Problemdiebstahl ist ein Eigentumsdelikt – und was ist hinter dem Kahlenberg?

Über die „Konstruktneutralität“ habe ich ja vor kurzem erst ein paar Worte verloren. Heute soll uns in aller nötiger Kürze die Neutralität gegenüber Problemrekonstruktionen von KundInnensystemen – wir könnten auch von „Veränderungsneutralität“ sprechen – beschäftigen.

Respektvoll-ambivalente Haltung gegenüber Problemrekonstruktionen

Für eine\n systemisch-lösungsorientierte\n BeraterIn empfiehlt es sich zunächst, eine neutrale Haltung hinsichtlich einer Veränderungsnotwendigkeit einzunehmen, jedenfalls so lange, bis ihr\ihm – beim „Wiener T-A-Z-A-Modell“ anlässlich der Klärung von Themen\Thema, Anliegen („positiver Dreh“), Ziel und Auftrag – ein klarer „Veränderungsjob“ seitens der Kundschaft erteilt worden ist.

Neutralität – in erster Linie keine Frage der Absicht

Für eine hilfreiche systemisch-lösungsorientierte Beratungshaltung in unterschiedlichen Settings (etwa Coaching, Supervision, Therapie, etc.) sind verschiedene Neutralitätsgebote von wesentlicher Bedeutung, wobei ich gleich vorausschicken möchte, dass Neutralität in ihren diversen „Spielarten“ nicht in erster Linie eine Frage der Absicht (der Beraterin\des Beraters) ist, sondern vielmehr eine Frage der Wirkung (bei der Kundschaft). Ich kann also etwa wie Rumpelstilzchen vor mich hin brabbelnd in der Gegend umherhüpfen und behaupten, ich sei trotz Bekanntschaft mit einem Arbeitskollegen meiner (potenziellen) Kundschaft neutral – wenn diese verneinend den Kopf schüttelt, dann hat sich die Sache auch schon wieder und ich muss auftragslos von dannen ziehen.

Fragen in die Zukunft – Fragen aus der Zukunft

Ich hätte diesen Beitrag auch mit „Perspektivenwechsel leicht gemacht“ betiteln können, denn genau darum geht es bei den Interventionen „Fragen in die Zukunft – Fragen aus der Zukunft“. Im Rahmen eines Coachings – beim „Wiener T-A-Z-A-Modell“ nach Klärung von Themen\Thema, Anliegen („positiver Dreh“), Ziel und Auftrag – können einer Kundschaft vermittels dieser Fragen Impulse zum Perspektivenwechsel gegeben werden.

Stets im Scheinwerferlicht, ständig im Fokus der Aufmerksamkeit…

Eine Führungskraft, Leiter einer Abteilung mit 14 MitarbeiterInnen in einem IT-Unternehmen, spricht im Rahmen eines Coachings von der Sorge, dass einige seiner MitarbeiterInnen sich dauerhaft überfordern und unter Umständen in Burnout-Gefahr kommen könnten: Er merke in jedem Teammeeting vor versammelter Runde an, dass es ihm wichtig sei, dass jede\r seiner MitarbeiterInnen ausreichend Freizeit habe und dass er es gerne sehen würde, wenn um 18.30 Uhr niemand mehr im Büro wäre. Doch das helfe nichts – einige Leute blieben oftmals bis 21 Uhr und länger und seine Sorge wachse zunehmend.

Viele Konflikte lassen sich – wenn überhaupt – nur um einen hohen Preis lösen. Das bestmögliche Aushalten kann günstiger sein.

Zwölfjährige „Dauerkonflikte“…

Gestern erst wieder hat mir ein Personalist erzählt, dass es immer wieder zu konfliktären Spannungen zwischen „der Produktion“ und „dem Marketing“ in der Organisation komme, in der und für die er seit vielen Jahren tätig ist. Die Geschäftsleitung sei mit Unterstützung der Personalentwicklung schon seit zwölf Jahren bemüht, diesen „Dauerkonflikt“ zu lösen, ihre Ambitionen würden jedoch immer wieder scheitern, obwohl die agierenden Personen im Zuge der Zeit schon alle „ausgewechselt“ worden wären. Nun solle wieder einmal ein neuerlicher Anlauf genommen werden, um diesen Konflikt ein für allemal aus der Welt zu räumen. Ob mir dazu eine geeignete Maßnahme einfallen würde?

Wer arbeitet nicht gerne mit „pfiffigen Kerlen“?

Ja, ich gebe es – sogar gerne und mit Überzeugung – zu: Ich arbeite im Coaching ausschließlich mit Kundinnen und Kunden, oder genauer gesagt mit KundInnensystemen. Nein, Klientinnen oder Klienten habe ich keine. Wie das kommt?

Indirekte Wertschätzung „über Vorbande“

Noch ein paar Anmerkungen zur wertschätzenden Aufmerksamkeit: Es erscheint mir wesentlich, Statements, mit denen man Wertschätzung zum Ausdruck bringen möchte, vor deren Artikulation einer „inneren Angemessenheitsprüfung“ zu unterziehen.

So lässt sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass das Mitzuteilende weder „zu klein“ noch „zu groß“, also weder unter- noch übertrieben wirkt und unter Umständen von der Empfängerin\vom Empfänger deshalb nicht angenommen werden kann. Ein Beispiel: „Eigentlich sind Sie ja ein engagierter Kollege, wenn da nicht die Nachlässigkeit in Hinblick auf die äußere Form der Arbeiten wäre.“ Kommt dies bei Ihnen als wertschätzend an? Oder: „Sie sind wahrhaftig eine Perle! Großartig wie Sie heute diesen Akt bearbeitet haben – unübertrefflich toll!“

Wertschätzende Aufmerksamkeit oder Kompliment?

„Komplimente sind oft unehrlich, weil sie als Mittel zum Zweck eingesetzt werden. Wertschätzung dagegen ist das im Moment absichtslose Geben ohne den Wunsch zu hegen, etwas dafür zu bekommen.“ So beschreibt mein von mir sehr geschätzter Kollege Klaus Mücke den Unterschied zwischen Kompliment und wertschätzender Aufmerksamkeit.

Skalierungsfragen im Coaching

Skalierungsfragen können dabei unterstützen, Aussagen und (vage) Zielvorstellungen (etwa „mehr Sicherheit“, „mehr Klarheit“) konkreter zu machen („SMART“ - deshalb sind sie auch oft hilfreich beim Kooperieren um ein Ziel für das Coachinggespräch) und können der Kundschaft eine Standortbestimmung ermöglichen, die dazu anregt, zu reflektieren, wie viel sie bereits erreicht hat, wie viel sie in Zukunft noch erreichen kann und wie die „Meilensteine“ auf dem Weg dorthin beschaffen sein könnten.

„Postheroisches Management“ – what´s that?

Berlin, 20. November 2009, zweiter Tag der „3. Berliner Biennale für Management und Beratung: X-Organisationen“. Ein lieber Kollege aus Hamburg (ich durfte dort übrigens viele großartige Menschen in ganz kurzer Zeit kennenlernen) fragt mich, warum mein Blog unter der Adresse postheroisch.wordpress.com aufzufinden ist und was ich überhaupt unter „postheroischem Management“ verstehe.

Und während ich noch am Erklären bin dämmert mir langsam, dass ich es bislang verabsäumt habe, im Blog eine entsprechende Begriffsklärung anzubieten. Dies sei hiermit nachgeholt.