Oh, it all depends…

Gerade eben habe ich mich beim Durchschmökern verschiedener Online-Foren zum Thema „Finanzkrise“ ertappt. Der sich aufdrängenden Frage „Und wozu war das jetzt nutze?“ konnte ich zwar mit einem „Jetzt ist es zu spät für Dich!“ kontern, allerdings muss ich jetzt umgehend ein paar Zeichen von mir geben.

Kausalität – der Traum von Ursache-Wirkungszusammenhängen

Jaja, da gibt es eine – übrigens die zahlenmäßig stärkste – „Fraktion“, die darum rittert, die einzige, echte und wahre Begründung für die Finanzkrise anbieten zu können. Da flüstert es aus vielen Ecken („Ich hab´s immer schon gewusst…“), dröhnt es von Elfenbeintürmen („Das musste ja so kommen, weil…“), schreit es aus Zeitschriften und Magazinen („Ich habe recht, ich weiß, warum…!“). Gestatten Sie mir die provokante Bemerkung: Und wenn schon, wen interessiert´s? Darauf die Fraktionszugehörigen im Chor: „Ohne die genaue Bestimmung der Ursache kann es keine gute Zukunft geben, Ignorant!“ Und da ist sie wieder, unsere alte gute Bekannte, die Kausalitätsgläubigkeit. Triviales System oder lebendes System? Egal, her mit der (möglichst einen) Ursache, dann gleich her mit den Schuldigen – und dann ist alles wieder gut… oder etwa doch nicht? Und das wird dann noch „systemische Krise“ genannt. Oje.

Alles hängt mit allem zusammen – Om oder wie?

Kommen wir zur zweiten Partei, den „Alles ist mit allem vernetzt“-Gläubigen. Die Wirklichkeit ist ganzheitlich, holistisch, allübergreifend, außerdem fließt es auch noch überallhin, dazu ist alles noch im kosmischen Urlaut … om … om … eingebettet. Lasst uns singen und tanzen und radfahren und dabei meditieren für den Weltfrieden. Au weia.

Es kommt darauf an. Es hängt davon ab.

Fritz B. Simon  meint wörtlich im Interview: „Die gegenwärtige Krise des Weltwirtschaftssystems ist ja so etwas wie eine gigantische Werbeveranstaltung für systemisches Denken. Jetzt weiß auch der letzte Anhänger geradlinig kausaler Modelle, der Main-Stream-Wissenschaften oder von Kontroll-Ideen, dass die Welt und mit ihr die Wirtschaft nur sehr begrenzt berechenbar ist. Die alten Management-by-Tools sind allesamt auf dem Müll gelandet, wo sie schon früher hingehörten, und mit ihnen die Metaphern der Planung und Steuerung, die ihnen zugrunde lagen.“

Lassen Sie mich es so formulieren: Unabhängig von den jeweiligen Umständen – dem Kontext – gibt es keine Rezepte für das Wahre bzw. das Richtige. Den Glauben daran würde Heinz von Foerster wohl als „Traum der Vernunft“ bezeichnen. Daraus folgt auch, dass bisherigen Rezepturen keinerlei Garantien für zukunftsfähige Lösungen sein können, denn die Umstände haben sich mit Sicherheit geändert. Zudem enttarnt sich jedes Konzept für die Zukunft, das sich einziger Heilsbringer ins Spiel bringt, als Allmachtsphantasie. Um mit Hans Rudi Fischer zu sprechen: Wir sind im „Management by bye“  angekommen.

Der Verzicht auf jede Einsicht

Doch Vorsicht: „Es hängt davon ab“ kann zwar als eine zentrale Botschaft systemischen Denkens dienen, bedeutet jedoch nicht, dass alles mit allem irgendwie zusammenhängt, denn sonst gäbe es ja keinerlei Orientierungspunkte mehr – die Einsicht würde dann dem Verzicht auf jegliche Einsicht weichen. Es kommt vielmehr darauf an, herauszufinden, was womit nicht zusammenhängt. Allerdings darf man sich dann auf das Gefundene wieder nicht verlassen. Kurz gefasst: Systemisches Denken ist ein Denken, welches sich aus dem Interesse an Unterscheidungen speist – und zudem immer mit Überraschungen rechnet.

You need two for tango

Im Rahmen eines Seminars hat Heinz von Foerster (vgl. auch www.univie.ac.at/heinz-von-foerster-archive/) einmal sinngemäß gesagt, dass gerade in der heutigen Zeit, wo keiner mehr alleine viable Lösungen finden kann, es genau darauf ankommt, „in gegenseitig Präsentem zu Zweien zu sein“ (Zitat Martin Buber). Je komplexer die Herausforderung ist, desto größer ist die Wichtigkeit, alle mit an einen Tisch zu bringen, die zur Lösung etwas beitragen können. Heinz von Foerster in einem Interview wörtlich (über seine Zusammenarbeit mit verschiedenen FachexpertInnen): „Es war schwierig mit uns >Superexperten<… Wir haben uns bewusst ausreichend Zeit genommen, um uns als Menschen kennenzulernen. Dabei hat uns Margaret Mead  sehr geholfen. >Ihr Gockeln<, so hat sie uns oft genannt. >Blast euch nicht so auf und bleibt am Thema. Versucht euer Wissen einzubringen, um dem Ganzen zu dienen. Sprecht so, dass ihr verstanden werdet. Hört nicht auf, eure Ideen zu erklären, bis ihr sicher seid, dass die anderen euch verstanden haben. Und hört vor allem zu – schweigt und hört zu! Stellt dann Fragen – nicht, um den anderen in Bedrängnis zu bringen, sondern um zu verstehen – und dann wieder das eigene Wissen einzubringen.<“

Es sei unseren Politikerinnen und Politikern sowie den diversen ExpertInnen und BeraterInnen ins Stammbuch geschrieben: Es geht darum, eine Kultur des Miteinanders zu entwickeln, um viable Lösungen aufspüren zu können. Intelligenz könnte dann ein Resultat aus der Unterscheidung von Überraschungen sein – dafür sind Strategien und Pläne relevant, also alles, was einen Unterschied macht.

Welche Bilder von der Welt kreieren wir?

Und jede\r von uns? Wir sollten unterscheiden, was wirklich ist und was Illusion, also unsere gedankliche Vorstellung von der aktuellen Situation. Weniger Konsum von Massenmedien könnte ein Schlüssel für bekömmlichere Wirklichkeitskonstruktionen sein, mehr Dialog eine Möglichkeit für hilfreichere Co-Konstruktionen, wie wir die Notwendigkeit, dass ein System neue Mechanismen entwickelt, um in Zukunft überlebensfähig zu bleiben, auch als Chance wahrnehmen können.

„Und jetzt heißt es nur noch kurze Zeit durchhalten und 150 Prozent geben!“

Rechnen will gelernt sein oder: Immer derselbe „Schmäh“

„Nur dieses eine Mal noch mehr als hundertprozentigen Einsatz zeigen“, „wenn der Jänner geschafft ist, dann wird es viel besser“, „durch dieses Tal der Tränen müssen wir noch durch, bevor es viel leichter wird“, „nur noch eine Woche 150 Prozent geben, dann habe ich´s geschafft“:

Die Liste dieser zumeist leeren Versprechungen (sich selbst oder auch von anderen, etwa von Führungskräften, gegeben) ließe sich endlos fortsetzen, wobei sich die Glaubwürdigkeit\Einhaltbarkeit solcher „Ansagen“ ein Kopf an Kopf-Rennen mit jener hinsichtlich Aussagen wie etwa: „Nach diesem Change-Projekt wird dann für lange Zeit Ruhe sein“ liefert, ohne jemals Boden unter die Füße zu bekommen.

Ganz ehrlich: 150 Prozent – was soll das denn sein? Selbst KonstruktivistInnen (außer vielleicht die ganz radikalen) haben ihre liebe Not damit, so zu tun, als ob sie die mathematischen Gesetzmäßigkeiten der Prozentrechnung außer Kraft setzen könnten, denn demgemäß sind 100 Prozent nun einmal alles. 1,5 mal alles? Viel Spaß beim Tête-à-tête mit dem absolut untauglichen Versuch.

Sie gehören zu jenen Menschen, die hin und wieder unfreiwillig mit sich selbst „Buzzword-Bingo“ spielen oder Einladungen anderer zum Mitspielen annehmen und sich dann ärgern, wenn Sie wieder einmal darauf reingefallen sind? Sie dürfen gnädig mit sich sein: Sie sind nicht allein.

Die „80\20-Regel“

Mein Angebot an Sie ist zugegebenermaßen nicht neu – es ist die sogenannte „80\20-Regel“ (auch „Pareto-Prinzip“ genannt), die ich heute in Erinnerung rufen möchte:

Die Entdeckung des „Pareto-Effekts“ wird Vilfredo Pareto, italienischer Ingenieur, Ökonom und Soziologe (1848-1923), zugeschrieben. Pareto hat die Vermögensverteilung in Italien im ausgehenden 19. Jahrhundert untersucht und dabei herausgefunden, dass etwa 20 Prozent der Familien um die 80 Prozent des Vermögens innehaben. In der Folge hat er den Banken geraten, sich vornehmlich um diese 20 Prozent zu kümmern, um so mit geringem Mitteleinsatz große Wirkung zu erzielen. Mithilfe umfangreichen Datenmaterials hat Pareto diesen Effekt für unterschiedlichste Sachverhalte dargestellt.

Die Pareto-Verteilung beschreibt das statistische Phänomen, wenn eine kleine Anzahl von hohen Werten einer Wertemenge mehr zu deren Gesamtwert beiträgt als die hohe Anzahl der kleinen Werte dieser Menge. Daraus leitet sich dann das Pareto-Prinzip ab: Grob vereinfacht (und in vielen Fällen nicht bis unzureichend belegt) besagt es, dass sich viele Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von ca. 20 Prozent so erledigen lassen, dass ein Zielerreichungsgrad von 80 Prozent sichergestellt werden kann. Daraus lässt sich der Schluss ziehen, dass die fehlenden 20 Prozent zur hundertprozentigen („perfekten“) Zielerreichung einen Mitteleinsatz von 80 Prozent erfordern.

Perfektionismus-Prävention

Wenn Sie neugierig geworden sind, so können Sie die 80\20-Regel ja einmal probeweise auf ihre Tauglichkeit in Ihrem beruflichen Kontext hin überprüfen und auf mögliche Auswirkungen achten. Mögen Sie sich auch daran erinnern, dass – bei aller Wertschätzung für Ihre „Loyalitätsseite“ – „perfekt“ stets die Frage „Nämlich für wen?“ mit sich führt…

Bevor ich es vergesse: Eine „meiner“ Führungskräfte, die ich bis heute in sehr positiver Erinnerung behalten habe, hat sinngemäß die Auffassung – und zwar auch „nach oben“ – mit Erfolg vertreten, dass die Ausstattung „seiner“ Abteilung mit Arbeitskräften und anderen Ressourcen stets dergestalt sichergestellt sein muss, dass regelmäßig mit 80-prozentigem Einsatz das Auslangen gefunden werden kann – um, wie er meinte, „im absoluten Ausnahmefall die letzten 20 Prozent aktivieren zu können.“ Von 150 Prozent war nie die Rede.

Implementierung von Coaching im Unternehmen – ein paar Hinweise

Der „Reibach“ von Coaching
Das Vorhaben, Führungskräfte bei der Reflexion ihrer Konstruktionen „weicher“ Wirklichkeiten mithilfe des Settings „Coaching“ zu unterstützen, führt zunehmend zur Implementierung von Pools externer und teilweise (auch) interner Coaches in Unternehmen. Der „Reibach“ von Coaching liegt dabei idealerweise an einer größeren Flexibilität des Kunden\der Kundin, einem vergrößerten Spektrum an Entscheidungsoptionen der Kundschaft, dem angemessenen Steigern bzw. dem passenden Reduzieren von Komplexität, usw. – wobei die Bedeutung der Neutralität des Coaches\der Coach für hilfreiches und somit gelungenes Coaching nicht überschätzt werden kann.

Im Hamsterrad ist schlecht reflektieren – Management braucht auch die Großhirnrinde

Management lässt sich als Komplexitätsbewältigung definieren. Eine der Schlüsselaufgaben des Managements ist es, zu regeln, wann in einem „execution mode“ gearbeitet wird, in einem Modus, wo Kontingenz völlig ausgeblendet wird und – überspitzt gesagt – das limbische System für die Aufgabenerledigung ausreicht, weil ein Set von Annahmen als richtig und gültig angenommen wird. Wichtig, denn andernfalls wäre auch die Handlungsfähigkeit massiv infrage gestellt. Hier produziert Management Routine – und das ist eine seiner grundlegenden Aufgaben.

„Da habe ich schon ganz andere Konflikte erlebt“ oder: (Un)Günstige Versprachlichungen von KonfliktmittlerInnen

„Sprache schafft Wirklichkeit“: Dieses Zitat von Ludwig Wittgenstein ist mittlerweile „Allgemeingut“ geworden und hat gerade in Konflikten besondere Berechtigung. Welche Versprachlichungen von KonfliktmittlerInnen gewählt werden hat zumeist große Auswirkungen auf die (De)Eskalationsdynamik von Konflikten, auf die Coping- und Solvingressourcen der KonfliktpartnerInnen, auf Haltung und Erwartungen derselben, etc.

Konflikte durch Verwendung von Ich-Botschaften deeskalieren

Wer kennt das nicht augrund eigener Erfahrung: „Du-Botschaften“ wirken tendenziell konflikteskalierend. Ein Beispiel gefällig?

„Du kommst immer zu spät!“

Oftmalige Auswirkungen sind

• Abwehr\berechtigter Widerstand (im Sinne von Steve de Shazer als „Angebot zum Kooperieren” im Sinne von „Gehe anders mit mir um!“ zu verstehen) – oftmal verbunden mit einem „Gegenvorwurf“;

Vorgehensweise und Fragestellungen bei heißen\kalten Konflikten

Konfliktvermittlung in einem heißen oder kalten Konflikt? Das ist eine wesentliche Frage, denn die Temperatur ist neben der Verortung auf der Eskalationstreppe sowie der Einschätzung der „Arena” ein wichtiges Konfliktanalyse-Kriterium.

Wie MitarbeiterInnengespräche „in die Hose“ gehen…

Das MitarbeiterInnengespräch – oft beschrieben, vielfach besprochen, häufig kommentiert, in unzählige Fragenkaskaden gekleidet – stelle ich ins Zentrum meiner heutigen Betrachtungen.

MitarbeiterInnengespräch – Basisdefinition

Das „Führungsinstrument MitarbeiterInnengespräch“ lässt sich definieren als „strukturiertes Gespräch, das in regelmäßigen Abständen nach gleichem Ablauf und gleichen Grundsätzen zwischen MitarbeiterIn und direkter Führungskraft geführt wird.“ Kurz gefasst geht es darum, das Vergangene zu reflektieren, das Jetzt zu besprechen und die Zukunft ins Auge zu fassen. Von MitarbeiterInnen wird dies als wertschätzend empfunden und – verbunden mit konstruktivem Feedback (also dem Mitteilen von Wahrnehmungen der Führungskraft und nicht der bloßen Bewertung durch diese) – als wertvolles Rückspiegeln wahrgenommener Entwicklungs- und Verbesserungspotenziale zumeist begrüßt.

Die Führungskraft als PsychotherapeutIn?

Im Rahmen des ersten Moduls des Praxislehrgangs „Coaching als Führungsstil“ hat vor kurzer Zeit eine Nachwuchsführungskraft eingebracht, dass lösungsorientierte Fragestellungen wie etwa „Was könnten Sie tun, um einen ersten Schritt in Richtung einer kleinen Verbesserung getan zu haben?“, „Was soll jedenfalls bleiben wie es ist, weil es gut ist wie es ist?“, etc. doch „sehr therapeutisch daher kommen und womöglich die MitarbeiterInnen überfordern bzw. massiv irritieren.“

Von BesucherInnen, Klagenden und KundInnen

Wer kommt da herein? Was kommt dabei heraus?

Insoo Kim Berg und Steve de Shazer, lösungsfokussierte (Ultra)KurzzeittherapeutInnen der ersten Stunde, haben unter den Aspekten „Typus“ (Steve de Shazer: „Wer kommt da herein?“) bzw. „Interaktion“ (Insoo Kim Berg: „Was kommt dabei – in der Beratung – heraus?“) ein Schema entwickelt, welches BeraterInnen dabei unterstützen soll, passende Interventionen zu entwickeln – abhängig davon, welches Verhalten eine Kundschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Beratung an den Tag legt.