Die Passung

Nun ja, es ist ja schon durchaus als mutig zu bezeichnen, mit dem Bedürfnis zu tanzen alleine bei einem Ball aufzukreuzen oder beim Tanzunterricht in einer Tanzschule vorstellig zu werden. Für manche ist es gleichbedeutend mit dem Eingeständnis, über keine\n passenden PartnerIn zu verfügen, auf eine\n Fremde\n angewiesen zu sein. Wer dann als TanzpartnerIn passt? Selbstverständlich, Eigenschaften wie Größe, Gewicht, Aussehen, Bekleidung, usw. können relevante Auswahlkriterien dafür sein, wer auserkoren bzw. von wem man zum Tanzen ausgewählt wird. Auch einschlägige Bildung – vielleicht noch zur Schau gestellt mit entsprechenden Abzeichen (etwa „Gold“) – und Erfahrung können ausschlaggebend für die Wahl bzw. das Gewählt werden sein. Klar, der erste Eindruck ist wichtig, sonst sagt das Gegenüber gleich „Nein“ oder verschwindet stillschweigend flugs an die Bar.

Was ist jedoch entscheidend, ob das begonnene Tanzen dann Freude macht und belebt oder aber zur lästigen Pflichtübung verkommt und Beklemmungen hervorruft? Neben einem erforderlichen Maß an Vorschussvertrauen geht es wohl um das Vermitteln eines Gefühls von Sicherheit und zugleich Leichtigkeit, um Haltung sowie um kooperatives Verhalten, das ist zumindest meine Vermutung – und auch Erfahrung.

Sicherlich, es gibt auch TänzerInnen, die alleine am Ball erscheinen, um ihre bisherigen Erfahrungen um neue zu bereichern und ihr Können zu vergrößern. Genau so gibt es auch Coaching-Kundschaften, für die es eine Frage der professionellen Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit und somit eine Selbstverständlichkeit darstellt, etwa vor wesentlichen Entscheidungen „auf der Probebühne Coaching“ die möglichen Vor- und Nachteile unterschiedlicher Entscheidungsvarianten „durchzuspielen“. Bei meinen KundInnen jedoch überwiegt die Zahl derer, die zuvor – aus ihrer Sicht erfolglos – versucht haben, mit einem Thema im beruflichen Kontext zurechtzukommen und sich auch eingestehen mussten, dass sie kein passendes Gegenüber haben, das sie zu Rate ziehen können oder wollen. Es stellt eine sehr beachtliche Leistung dar, sich dies einzugestehen und den Weg zu einer\einem Coach anzutreten.

Gewiss, eine Kundschaft muss dann erst einmal zu mir finden. Dabei kann – so haben es mir einige KundInnen später anvertraut – etwa eine Rolle spielen, dass ich gelernter Jurist („was G´scheites gelernt“) bin, Geschäftsführer und Vorstand in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen gewesen bin („kennt sich aus in der Wirtschaft“), nicht mehr ganz jung bin („kein Greenhorn mehr“), ein Mann bin (auch das Geschlecht kann mitentscheidend sein), usw. Meistens allerdings kommt jemand auf Basis einer Empfehlung einer anderen Kundschaft auf mich und zu mir, genieße ich also auf diesem Wege das Vorschussvertrauen von jemandem (daher gebe ich wenig auf „Coaching-Titel“, Zertifizierungen, aggressives Marketing, usw.).

Wenn ein Kunde\eine Kundin dann erst einmal vor mir sitzt, worum geht es dann? Er oder sie muss meiner Ansicht nach zunächst die Sicherheit gewinnen können, bei mir „gut aufgehoben“, d. h. an einen vertrauenswürdigen und kompetenten „Experten für hilfreiche Gespräche“ gekommen zu sein. Weiters ist eine Haltung der\des Coach wesentlich, die von der Überzeugung getragen ist, dass jedem Menschen eine Fülle von Ressourcen und Kompetenzen eignet („Potenzialhypothese“), das Gegenüber also kompetent ist, Expertin\Experte für ihre\seine „Angelegenheiten“. Und zudem geht’s ums Kooperieren auf Augenhöhe, um das neugierige Eingehen auf die Konstruktionen der Kundschaft, auf das, was ihr wichtig ist. Anders gesagt: Nur weil Mambo gespielt wird heißt das noch lange nicht, dass „Dirty Dancing” angesagt ist. Oder wollen Sie, wenn langsame Musik erklingt, dass Ihr\e PartnerIn gleich einen „L’amour Hatscher” aufs Parkett legt?

Das gemeinsame Tanzen

Was macht denn eine TanzpartnerInnenschaft auf Augenhöhe aus? Und wie lässt es sich trefflich gemeinsam miteinander tanzen? Zunächst einmal ist eine TanzpartnerInnenschaft keine TanzlehrerIn-Tanzschülerin-Beziehung, wo die\der Eine dem\der Anderen die „richtigen“ Schritte beibringt, sondern eine PartnerInnenschaft, wo jede\r ihre\seine Expertise einbringt und aufmerksam rücksichtsvoll die Füße der\des jeweils Anderen schont. Ganz wesentlich ist dabei die angemessene Nähe-Distanz-Balance, das Wahren des „Hoheitsgebietes“ der\des Partnerin\Partners. Ein Unterschreiten der gebotenen Distanz kann als einengend und aufdringlich erlebt werden, ein zu weiter Abstand wiederum kann als Desinteresse bzw. als Ambition zum „Line Dance“ aufgefasst werden, wo es für das gelingende Tanzen auch einmal reichen kann, nebeneinander das Gleiche zu tun.

Worauf es ankommt beim gemeinsamen Tanz miteinander? Es reicht so gar nicht, wenn jede\r für sich – sozusagen „auf dem Trockendock“ – die je spezifischen Tanzschritte beherrscht. Auf das Interagieren, auf die Wechselwirkung, auf das Finden eines passenden Rhythmus, auf das angemessene, Dynamik ermöglichende Überraschen, auf Variationen, die sich aus immer neuen Möglichkeiten ergeben – darauf kommt es an. Und: Auch wenn es für BeobachterInnen oft so leicht und geschmeidig wirkt: Es ist und bleibt Arbeit – die ja freudig und anstrengend zugleich sein kann. Wie meint Carlo Labin so treffend: „Der Tango – das sind zwei ernste Mienen und vier Beine, die sich amüsieren.“

Und auch beim systemisch-lösungsorientierten Coaching geht es um das Miteinander, liegen die Parallelen zur TanzpartnerInnenschaft auf der Hand, geht es ums „Führen und Schritt halten“, um das unaufdringlich neugierige Wahrnehmen von Veränderungen, das freundliche Dranbleiben und Offen legen, das hilfreiche Impulse geben, das Anbieten von Möglichkeiten,…

Ein\e der Kundschaft hinterher hechelnde\r oder ein\e dem Kunden\der Kundin davon sprintende Coach ist selten hilfreich. Und was wäre, wenn die\der Coach die Tanzschritte und -figuren der Kundschaft auch nicht zu verstehen trachtete, sondern diese einfach genießen würde? So im Sinne eines „abstinenten Führens“ (© Regina Fichtl), wie das unlängst eine „meiner“ SeminarteilnehmerInnen genannt hat?

Tanz, Musik und Auftrag

Die Liste der Tänze ist lang und reicht so etwa von „African Dance“ bis „Zouk“. Was den TanzpartnerInnen die erklingende Musik (oder haben Sie schon einmal versucht, zu einem Walzer von Johann Strauß Salsa zu tanzen?) ist Kundschaft und Coach im Coaching der Auftrag. Wenn dieser etwa lautet, dass die\der Coach im Sinne eines advocatus diaboli Ideen der Kundin\des Kunden kritisch hinterfragen soll, so macht das ja einen signifikanten Unterschied zu einem Auftrag, der in Richtung „das Gespräch so strukturieren, dass ich nicht vom Hundertsten ins Tausendste komme“ lautet.

Übrigens: Ein Auftrag muss erst einmal angenommen werden, also für den\die Coach „operabel“ sein – vielleicht scheiden ja Aufträge zur Mitwirkung am Kick Ball Change aus, oder – mangels Möglichkeit zur Wahrung der gebotenen Nähe-Distanz-Balance – auch solche zur Teilnahme an einem „Hosentürlreiber“.

Dazu kann ich den Song „Tanzpartner“ von Funny van Dannen wärmstens empfehlen.

Kausalität – der Traum von Ursache-Wirkungszusammenhängen

Jaja, da gibt es eine – übrigens die zahlenmäßig stärkste – „Fraktion“, die darum rittert, die einzige, echte und wahre Begründung für die Finanzkrise anbieten zu können. Da flüstert es aus vielen Ecken („Ich hab´s immer schon gewusst…“), dröhnt es von Elfenbeintürmen („Das musste ja so kommen, weil…“), schreit es aus Zeitschriften und Magazinen („Ich habe recht, ich weiß, warum…!“). Gestatten Sie mir die provokante Bemerkung: Und wenn schon, wen interessiert´s? Darauf die Fraktionszugehörigen im Chor: „Ohne die genaue Bestimmung der Ursache kann es keine gute Zukunft geben, Ignorant!“ Und da ist sie wieder, unsere alte gute Bekannte, die Kausalitätsgläubigkeit. Triviales System oder lebendes System? Egal, her mit der (möglichst einen) Ursache, dann gleich her mit den Schuldigen – und dann ist alles wieder gut… oder etwa doch nicht? Und das wird dann noch „systemische Krise“ genannt. Oje.

Alles hängt mit allem zusammen – Om oder wie?

Kommen wir zur zweiten Partei, den „Alles ist mit allem vernetzt“-Gläubigen. Die Wirklichkeit ist ganzheitlich, holistisch, allübergreifend, außerdem fließt es auch noch überallhin, dazu ist alles noch im kosmischen Urlaut … om … om … eingebettet. Lasst uns singen und tanzen und radfahren und dabei meditieren für den Weltfrieden. Au weia.

Es kommt darauf an. Es hängt davon ab.

Fritz B. Simon  meint wörtlich im Interview: „Die gegenwärtige Krise des Weltwirtschaftssystems ist ja so etwas wie eine gigantische Werbeveranstaltung für systemisches Denken. Jetzt weiß auch der letzte Anhänger geradlinig kausaler Modelle, der Main-Stream-Wissenschaften oder von Kontroll-Ideen, dass die Welt und mit ihr die Wirtschaft nur sehr begrenzt berechenbar ist. Die alten Management-by-Tools sind allesamt auf dem Müll gelandet, wo sie schon früher hingehörten, und mit ihnen die Metaphern der Planung und Steuerung, die ihnen zugrunde lagen.“

Lassen Sie mich es so formulieren: Unabhängig von den jeweiligen Umständen – dem Kontext – gibt es keine Rezepte für das Wahre bzw. das Richtige. Den Glauben daran würde Heinz von Foerster wohl als „Traum der Vernunft“ bezeichnen. Daraus folgt auch, dass bisherigen Rezepturen keinerlei Garantien für zukunftsfähige Lösungen sein können, denn die Umstände haben sich mit Sicherheit geändert. Zudem enttarnt sich jedes Konzept für die Zukunft, das sich einziger Heilsbringer ins Spiel bringt, als Allmachtsphantasie. Um mit Hans Rudi Fischer zu sprechen: Wir sind im „Management by bye“  angekommen.

Der Verzicht auf jede Einsicht

Doch Vorsicht: „Es hängt davon ab“ kann zwar als eine zentrale Botschaft systemischen Denkens dienen, bedeutet jedoch nicht, dass alles mit allem irgendwie zusammenhängt, denn sonst gäbe es ja keinerlei Orientierungspunkte mehr – die Einsicht würde dann dem Verzicht auf jegliche Einsicht weichen. Es kommt vielmehr darauf an, herauszufinden, was womit nicht zusammenhängt. Allerdings darf man sich dann auf das Gefundene wieder nicht verlassen. Kurz gefasst: Systemisches Denken ist ein Denken, welches sich aus dem Interesse an Unterscheidungen speist – und zudem immer mit Überraschungen rechnet.

You need two for tango

Im Rahmen eines Seminars hat Heinz von Foerster (vgl. auch www.univie.ac.at/heinz-von-foerster-archive/) einmal sinngemäß gesagt, dass gerade in der heutigen Zeit, wo keiner mehr alleine viable Lösungen finden kann, es genau darauf ankommt, „in gegenseitig Präsentem zu Zweien zu sein“ (Zitat Martin Buber). Je komplexer die Herausforderung ist, desto größer ist die Wichtigkeit, alle mit an einen Tisch zu bringen, die zur Lösung etwas beitragen können. Heinz von Foerster in einem Interview wörtlich (über seine Zusammenarbeit mit verschiedenen FachexpertInnen): „Es war schwierig mit uns >Superexperten<… Wir haben uns bewusst ausreichend Zeit genommen, um uns als Menschen kennenzulernen. Dabei hat uns Margaret Mead  sehr geholfen. >Ihr Gockeln<, so hat sie uns oft genannt. >Blast euch nicht so auf und bleibt am Thema. Versucht euer Wissen einzubringen, um dem Ganzen zu dienen. Sprecht so, dass ihr verstanden werdet. Hört nicht auf, eure Ideen zu erklären, bis ihr sicher seid, dass die anderen euch verstanden haben. Und hört vor allem zu – schweigt und hört zu! Stellt dann Fragen – nicht, um den anderen in Bedrängnis zu bringen, sondern um zu verstehen – und dann wieder das eigene Wissen einzubringen.<“

Es sei unseren Politikerinnen und Politikern sowie den diversen ExpertInnen und BeraterInnen ins Stammbuch geschrieben: Es geht darum, eine Kultur des Miteinanders zu entwickeln, um viable Lösungen aufspüren zu können. Intelligenz könnte dann ein Resultat aus der Unterscheidung von Überraschungen sein – dafür sind Strategien und Pläne relevant, also alles, was einen Unterschied macht.

Welche Bilder von der Welt kreieren wir?

Und jede\r von uns? Wir sollten unterscheiden, was wirklich ist und was Illusion, also unsere gedankliche Vorstellung von der aktuellen Situation. Weniger Konsum von Massenmedien könnte ein Schlüssel für bekömmlichere Wirklichkeitskonstruktionen sein, mehr Dialog eine Möglichkeit für hilfreichere Co-Konstruktionen, wie wir die Notwendigkeit, dass ein System neue Mechanismen entwickelt, um in Zukunft überlebensfähig zu bleiben, auch als Chance wahrnehmen können.

Die Liste dieser zumeist leeren Versprechungen (sich selbst oder auch von anderen, etwa von Führungskräften, gegeben) ließe sich endlos fortsetzen, wobei sich die Glaubwürdigkeit\Einhaltbarkeit solcher „Ansagen“ ein Kopf an Kopf-Rennen mit jener hinsichtlich Aussagen wie etwa: „Nach diesem Change-Projekt wird dann für lange Zeit Ruhe sein“ liefert, ohne jemals Boden unter die Füße zu bekommen.

Ganz ehrlich: 150 Prozent – was soll das denn sein? Selbst KonstruktivistInnen (außer vielleicht die ganz radikalen) haben ihre liebe Not damit, so zu tun, als ob sie die mathematischen Gesetzmäßigkeiten der Prozentrechnung außer Kraft setzen könnten, denn demgemäß sind 100 Prozent nun einmal alles. 1,5 mal alles? Viel Spaß beim Tête-à-tête mit dem absolut untauglichen Versuch.

Sie gehören zu jenen Menschen, die hin und wieder unfreiwillig mit sich selbst „Buzzword-Bingo“ spielen oder Einladungen anderer zum Mitspielen annehmen und sich dann ärgern, wenn Sie wieder einmal darauf reingefallen sind? Sie dürfen gnädig mit sich sein: Sie sind nicht allein.

Die „80\20-Regel“

Mein Angebot an Sie ist zugegebenermaßen nicht neu – es ist die sogenannte „80\20-Regel“ (auch „Pareto-Prinzip“ genannt), die ich heute in Erinnerung rufen möchte:

Die Entdeckung des „Pareto-Effekts“ wird Vilfredo Pareto, italienischer Ingenieur, Ökonom und Soziologe (1848-1923), zugeschrieben. Pareto hat die Vermögensverteilung in Italien im ausgehenden 19. Jahrhundert untersucht und dabei herausgefunden, dass etwa 20 Prozent der Familien um die 80 Prozent des Vermögens innehaben. In der Folge hat er den Banken geraten, sich vornehmlich um diese 20 Prozent zu kümmern, um so mit geringem Mitteleinsatz große Wirkung zu erzielen. Mithilfe umfangreichen Datenmaterials hat Pareto diesen Effekt für unterschiedlichste Sachverhalte dargestellt.

Die Pareto-Verteilung beschreibt das statistische Phänomen, wenn eine kleine Anzahl von hohen Werten einer Wertemenge mehr zu deren Gesamtwert beiträgt als die hohe Anzahl der kleinen Werte dieser Menge. Daraus leitet sich dann das Pareto-Prinzip ab: Grob vereinfacht (und in vielen Fällen nicht bis unzureichend belegt) besagt es, dass sich viele Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von ca. 20 Prozent so erledigen lassen, dass ein Zielerreichungsgrad von 80 Prozent sichergestellt werden kann. Daraus lässt sich der Schluss ziehen, dass die fehlenden 20 Prozent zur hundertprozentigen („perfekten“) Zielerreichung einen Mitteleinsatz von 80 Prozent erfordern.

Perfektionismus-Prävention

Wenn Sie neugierig geworden sind, so können Sie die 80\20-Regel ja einmal probeweise auf ihre Tauglichkeit in Ihrem beruflichen Kontext hin überprüfen und auf mögliche Auswirkungen achten. Mögen Sie sich auch daran erinnern, dass – bei aller Wertschätzung für Ihre „Loyalitätsseite“ – „perfekt“ stets die Frage „Nämlich für wen?“ mit sich führt…

Bevor ich es vergesse: Eine „meiner“ Führungskräfte, die ich bis heute in sehr positiver Erinnerung behalten habe, hat sinngemäß die Auffassung – und zwar auch „nach oben“ – mit Erfolg vertreten, dass die Ausstattung „seiner“ Abteilung mit Arbeitskräften und anderen Ressourcen stets dergestalt sichergestellt sein muss, dass regelmäßig mit 80-prozentigem Einsatz das Auslangen gefunden werden kann – um, wie er meinte, „im absoluten Ausnahmefall die letzten 20 Prozent aktivieren zu können.“ Von 150 Prozent war nie die Rede.

Ihr Tom Hansmann

nun endlich ist es soweit – das angekündigte Buch zum Blog (im „Fachsprech“  heißt so ein Buch jetzt „Blook“ hab´ ich mir sagen lassen) trägt den Titel „b\logbuch einspunktnull. Systemisch-lösungsorientierte Miniaturen“ und ist gerade im Druck. Ich werde es am 29. Februar 2012 um 18 Uhr bei mir im Büro in 1140 Wien, Penzinger Straße 66\18, vorstellen. Sie sind dazu herzlich eingeladen! Ich freue mich sehr auf Ihr Kommen – bitte besuchen Sie diesfalls meinen Website auf www.systworks.com und senden Sie mir dort eine Mail – danke!

es ist Ihnen vielleicht schon aufgefallen – mein letzter Beitrag liegt nun schon einige Zeit zurück. Dies liegt daran, dass ich an einem Buch arbeite, das im Februar 2012 erscheinen wird. Und spätestens dann wird es an dieser Stelle wieder regelmäßig was zu lesen geben…

Viel Freude inzwischen mit den vorhandenen 85 Beiträgen. Ich würde mich freuen, wenn Sie oben auf der Seite dem Link „Lehrgänge\Seminare” folgten.

Alles erdenklich Gute und herzliche Grüße!

Ihr Tom Hansmann

1. Themen\Thema:

a) „Um welche Themen soll es gehen?“

b) „Welche Überschrift würden Sie diesem Thema geben?“

c) „Welche Themen gibt es noch?“

d) „Welches der von Ihnen genannten Themen wollen Sie heute bearbeiten?“

2. Anliegen\Positive Zukunftsvorstellung („positiver Dreh“):

a) „Was ist für Sie die bestmögliche Vorstellung zu diesem Thema in Zukunft?“

b) „Wo in der Zukunft sind Sie da?“

c) „Zu wie viel Prozent ist dies in Ihrem eigenen Einflussbereich?“

3. Ziel für die Einheit („SMART“):

„Was soll am Ende dieses Gesprächs herausgekommen sein, damit Sie sagen können, dass es hilfreich gewesen ist?“

4. Auftrag:

„Wie kann ich Ihnen behilflich sein, damit Sie dieses Ziel erreicht haben werden?“

Erläuterungen zu den einzelnen Phasen

1. Themen\Thema:

a) „Um welche Themen soll es gehen?“

Mit der Frage nach „Themen“ erfolgt einerseits noch keine Beschränkung auf den beruflichen Kontext und werden andererseits keine wenig hilfreichen Anregungen hin zu negativen Konstruktionen bzw. defizitorientierten Trancen (anders als beispielsweise mit Fragen nach „Problemen“ oder „Schwierigkeiten“) formuliert. Seitens des\der Coach\es wird also so neutral wie möglich nach Themen gefragt.

b) „Welche Überschrift würden Sie diesem Thema geben?“

Um möglichst zu Beginn des Beratungsgesprächs eine Themenübersicht zu ermöglichen, fragt die\der Coach nach Erwähnung eines Themas durch die Kundin\den Kunden nach einer „Headline“ für das angeführte Thema. Es hat sich in meiner Praxis als hilfreich erwiesen, dass zunächst eine Themensammlung anhand von Überschriften vorgenommen wird, um gemeinsam mit der Kundschaft das thematische Spektrum zu „durchwandern“. Im Sinne des „Führens“ (wobei das „Schritt halten“ stets zu berücksichtigen ist) unterbricht die\der Coach in dieser Phase auch auf angemessene Weise den Kunden\die Kundin – dies hat einerseits oftmals zur Folge, dass der seitens der Kundschaft eröffnetet „Themenhimmel“ vollständiger wird und andererseits mögliche „Problemtrancen“ nicht noch verstärkt werden, indem der Kunde\die Kundin diese ausführlich expliziert.

c) „Welche Themen gibt es noch?“

Mit dieser Frage wird das Vervollständigen des Themenspektrums durch die Kundschaft intendiert und diese zum weiteren Reflektieren animiert. So ein Kunde\eine Kundin etwa „Noch Themen? Reicht das noch nicht?“ antwortet, so möchte ich den\die Coach dazu ermuntern, diese Antwort freundlich zu begrüßen und darauf etwa „Doch, selbstverständlich – es gehört zu meiner Arbeit, gleich zu Beginn dran zu bleiben und nachzufragen.“ zu antworten.

d) „Welches der von Ihnen genannten Themen wollen Sie heute bearbeiten?“

Es erweist sich in meiner Praxis als hilfreich, wenn die\der Coach nach dem gemeinsamen „Durchwandern des Themenwaldes“ die seitens der Kundschaft erwähnten Themenüberschriften nochmals in die Kommunikation einbringt („Ich habe jetzt gehört: …“) und dann fragt, welches der genannten Themen der Kunde\die Kundin bearbeiten möchte. Hier ergibt es sich auch, ob das gewählte Thema eines aus dem beruflichen Kontext der Kundschaft ist – und somit im Setting „Coaching“ bearbeitet werden kann – oder nach einem anderen Setting verlangt. Wenn KundInnen der\dem Coach vertrauen, so bringen Sie unter Umständen auch andere Themen (etwa ihre Depressionen, Panikattacken, Ehekrisen, usw.) ein.

Diesfalls ist es aus meiner Sicht wesentlich, dass die\der Coach an einer „positiven Erwartungsenttäuschung“ arbeitet, etwa so: „Danke, dass Sie mir so viel Vertrauen entgegenbringen und mir zutrauen, mit Ihnen an der Thematik X gut zu arbeiten. Das freut mich sehr! So leid es mir tut – ich muss Ihnen sagen, dass ich nicht befugt bin, mit Ihnen an dem Thema X im Coaching zu arbeiten, ich darf nicht. Außerdem haben Sie da ein besser geeignetes Prozedere verdient,…“

2. Anliegen\Positive Zukunftsvorstellung („positiver Dreh“):

a) „Was ist für Sie die bestmögliche Vorstellung zu diesem Thema in Zukunft?“

In der zweiten Phase geht es mithilfe der Frage nach der bestmöglichen Vorstellung der Kundschaft zu dem gewählten Thema aus dem beruflichen Zusammenhang in Zukunft darum, den Kunden\die Kundin zur Konstruktion eines „positiven Drehs“ zu ermutigen. Wesentlich ist hierbei, dass das Bestimmen des Zeitpunkts in der Zukunft seitens der Kundschaft erfolgt.

b) „Wo in der Zukunft sind Sie da?“

So kann der Zeitpunkt in der Zukunft „das Jahr 2015“ sein, oder auch „Anfang nächsten Monats“ bzw. „kommenden Freitag“ – dies ist allein Sache der Kundin\des Kunden. Die\Der Coach fragt nach, „wie es denn dann ist“ zu dem Zeitpunkt, wie sich für sie\ihn die bestmögliche Vorstellung zu diesem Zeitpunkt in der Zukunft darstellt. So die Kundschaft Beschreibungen wählt wie zum Beispiel „Da ist dann kein … mehr“, „da bin ich weniger …“ oder „da ist dann … nicht mehr da“ so sollten hilfreicherweise von der\vom Coach Fragen nach dem „Sondern?“ bzw. dem „Stattdessen?“ gestellt werden, um positive Konstruktionen anzuregen. Die Schilderung der Kundschaft hinsichtlich der bestmöglichen Zukunftsvorstellung zu einem Thema hat eher den Charakter einer attrahierenden Vision als jenen eines Ziels, intendiert ist ein öffnender positiver Dreh, der zudem eine hilfreiche Basis für ein „smartes“ Ziel für die Coachingeinheit ermöglicht.

c) „Zu wie viel Prozent ist dies in Ihrem eigenen Einflussbereich?“

Diese Frage stellen wir mit der Intention, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass es sich bei der Konstruktion einer bestmöglichen Zukunftsvorstellung zum gewählten Thema durch den Kunden\die Kundin um eine handelt, die in seinem\ihrem Einflussbereich steht. Es geht dabei nicht um eine weitgehende oder gar völlige Beeinflussbarkeit, sondern vielmehr darum, dass die Kundschaft ihren Einflussbereich selbst mittels Skalierung definiert und in der Folge ihre Energie auf den beeinflussbaren Teil konzentrieren kann.

Auch wenn der Prozentwert sich etwa „nur“ bei zehn bewegt, stehen der Kundin\dem Kunden unterschiedlichste Bedeutungsgebungen offen: Auf Nachfrage seitens des Coaches\der Coach könnte eine Kundschaft etwa zur Konstruktion gelangen, dass ihre bestmögliche Zukunftsvorstellung zum gewählten Thema nun vielmehr in einem bestmöglichen Umgehen mit einer Restriktion besteht (Copingstrategie), sie könnte eine bestmögliche Zukunftsvorstellung entwickeln, die auf den beeinflussbaren Bereich fokussiert, usw. Wesentlich ist aus meiner Sicht, dass eine Kundin\ein Kunde angeregt wird, zu reflektieren, wo der eigene Einflussbereich gegeben ist (und worin dieser besteht) und wo die aus ihrer\seiner Sicht von ihr\ihm unbeeinflussbaren Rahmenbedingungen liegen.

Sollte ein\e Coach mit ihrer\seiner Kundschaft unhinterfragt an deren Utopien arbeiten, so könnte darin ein „Mehr desselben, das nicht funktioniert“ liegen. Kurz gesagt: Visionen sind im Coaching herzlich willkommen, Utopien hingegen, also Vorstellungen der Kundschaft, die aufgrund fehlender oder mangelnder eigener Beeinflussbarkeit von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind, sind zu hinterfragen. Wichtig ist, dass die Verantwortlichkeit des Coaches\der Coach sich auf das Nach- und Hinterfragen bezieht, die Konstruktion der Vorstellung hinsichtlich des eigenen Einflussbereichs jedoch dem Kunden\der Kundin obliegt – er\sie entscheidet.

3. Ziel für die Einheit („SMART“):

„Was soll am Ende dieses Gesprächs herausgekommen sein, damit Sie sagen können, dass es hilfreich gewesen ist?“

Im Rahmen der dritten Strukturphase geht es darum, ein Ziel für die Coachingeinheit zu vereinbaren. „Ziel“ möchte ich vereinfacht definieren als „Beschreibung eines Zustands am Ende einer Zeiteinheit“ oder – günstiger – als „Beschreibung eines Verhaltens (der Kundschaft) am Ende einer Zeiteinheit“. Hilfreich ist es, wenn die\der Coach die sogenannte „SMART-Formel“ im Hinterkopf hat: „Wohlgeformte“ Ziele sollen specific (konkret) und small (klein) sein, dann noch measurable (messbar), attractive (positiv formuliert) und achievable (im eigenen Einflussbereich), realistic (von der Kundin\dem Kunden als realisierbar definiert) sowie time-bound (terminisiert), um sich als hilfreich zu erweisen. Coach und Kundschaft kooperieren um diese Zielvereinbarung, wobei die Leistung der Kundschaft in dieser Phase besonders hoch einzuschätzen und anzuerkennen ist, geht es dabei doch darum, einen Zustand bzw. ein Verhalten zu einem späteren Zeitpunkt – nämlich am Ende der Coachingeinheit – vorwegzunehmen, wobei das Gegenüber wiederholt „liebevoll lästig“ nachfragt.

Der\Die Coach kann dieses Kooperationsgeschehen etwa durch fragende Formulierungen wie „Am Ende dieses Gesprächs habe ich bzw. tue ich…“ fördern bzw. unter Umständen auch Zielformulierungen anbieten, wenn ein Kunde\eine Kundin entsprechenden Bedarf signalisiert. Das vereinbarte Ziel für das Coachinggespräch wird dann gut lesbar auf einem Zettel notiert und dient das gesamte Gesprächs hindurch für Coach und Kundschaft als sichtbarer „Leitstern“. Selbstverständlich, dieses Ziel kann sich während des Coachinggesprächs auch verändern. Im Sinne des „Führens und Schritt haltens“ wird die\der Coach dann nachfragen, ob ein neues Ziel für das Gespräch definiert werden soll.

4. Auftrag:

„Wie kann ich Ihnen behilflich sein, damit Sie dieses Ziel erreicht haben werden?“

Nun geht es um die Frage, welche Erwartungen die Kundin\der Kunde an die\den Coach hat, wie die\der Coach sie\ihn bestmöglich auf dem Weg zur Zielerreichung unterstützen kann. Oftmals äußert eine Kundschaft rasch diesbezügliche Vorstellungen (bzw. hat diese bereits im laufenden Gespräch eingebracht und wiederholt diese nunmehr), manchmal zeigen sich KundInnen auf diese Frage hin auch verwundert und meinen dann etwa: „Das weiß ja ich nicht, das müssen Sie doch wissen, was Sie als Coach für mich tun können.“ Hier empfiehlt es sich, etwa wie folgt zu antworten: „Na da haben Sie recht – jetzt entscheiden Sie sich für ein Coaching und dann fragt der\die Coach auch noch, was sein\ihr Job ist! Ich frage deshalb, weil manche KundInnen mit konkreten Vorstellungen und Erwartungen kommen. Ich könnte Ihnen zum Beispiel anbieten…“.

Nach diesem freundlichen Begrüßen der Äußerung der Kundschaft sollten dann hilfreicherweise seitens des Coaches\der Coach Angebote gemacht werden, etwa „neue Perspektiven eröffnen“, „hinterfragen“, „ungewöhnliche Fragen stellen“, „advocatus diaboli sein“, usw., um in der Folge wieder eine offene Frage an den Kunden\die Kundin zu stellen, welche Gedanken ihm\ihr jetzt gekommen sind, wie eine hilfreiche Unterstützung aussehen könnte. Auch der vereinbarte Auftrag wird auf einen Zettel notiert und ist für Coach und Kundschaft während des gesamten Coachinggesprächs sichtbar.

„Die halbe Miete“

Erst nach der Klärung dieser vier wesentlichen Strukturelemente, die getrost zumindest als „die halbe Miete“ bezeichnet werden können, schöpft die\der Coach aus einem umfangreichen Inventarium systemisch-lösungsorientierter Frage und anderen Interventionstechniken – stets auf Basis der aufmerksam aufgenommenen Schlüsselwörter der Kundschaft und mit Fokus auf Ziel und Auftrag für die Einheit. Häufig erweist sich etwa eine Frage nach der Ausnahme oder eine ressourcenorientierte Frage wie beispielsweise: „Was haben Sie denn bereits ausprobiert?“ als hilfreich für den weiteren Gesprächsverlauf.

Wichtig ist, dass jedes Coachinggespräch für die Kundschaft hilfreich sein soll: Somit geht es selbstverständlich darum, nicht die Kundin\den Kunden dem Modell anzupassen, sondern das Modell gemäß der Eigenlogik sowie den Bedürfnissen der Kundschaft (Führen und Schritt halten des\der Coach\es) nach Maß zu variieren.

Messung der Performance von Coaching
Sind bis vor einigen Jahren „trivialmaschinenartig“ im Sinne des linearen Denkens einfache Input-Output-Relationen zwischen Coaching und Leistung der Kundschaft als Messlatte für die Coachingperformance herangezogen worden, so konnte ich doch gerade in letzter Zeit beobachten, dass die – insbesondere von Tatjana Heß und Wolfgang L. Roth vorgeschlagene – Differenzierung zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität Eingang in viele Personalabteilungen gefunden hat. Dies bedeutet, dass nicht nur das Ergebnis von Coaching betrachtet wird, sondern zur gleichen Zeit auch das Wie seines Zustandekommens.

Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
An dieser Stelle können nur beispielhaft Elemente der unterschiedlichen Qualitätsdimensionen aufgezählt werden (eine genaue Darstellung findet sich im Buch „Professionelles Coaching: Eine Expertenbefragung zur Qualitätseinschätzung und -entwicklung“ der oben genannten Heß, T. und Roth, W. L.):

1.) Strukturqualität – hier werden die allgemeinen Rahmenbedingungen, welche die Voraussetzung für das Coaching darstellen, genauer ins Auge gefasst:

• Coach: Fachliche Qualifikation, Methodenkompetenz, Beziehungskompetenzen, persönliche Qualifikation, Supervision und Intervision, Fortbildung, Ausbildungsweg, Kooperationen,…

• Kundschaft: Bereitschaft („Freiwilligkeit“), Verantwortungsübernahme, Selbstregulationsfähigkeit,…

• Beziehung: Passung (beruflich und persönlich), Akzeptanz, Offenheit, Vertrauen,…

• Unternehmen: Transfermöglichkeiten, Bereitschaft zur Auseinandersetzung,…

2.) Prozessqualität – diese umfasst den gesamten Coachingprozess: Auftragsklärung (u. U. Triangulierung\Quartrierung), Settingeignung, Transparenz der Vorgehensweise, juristischer Vertrag, psychologischer Vertrag (AGB, Verschwiegenheit, Honorar, Absageregelungen), Anzahl, Frequenz und Dauer der Coachinggespräche, Zeitrahmen, Ort der Beratung, usw.

3.) Ergebnisqualität – hier wird der Erfolg, werden die Auswirkungen der Coachingmaßnahme fokussiert. In der Praxis geht es um das Erreicht- oder Nichterreichthaben der zu Beginn der Coachingmaßnahme von Unternehmen und Kundschaft – idealerweise im Beisein der Coach\des Coaches – definierten möglichst „smarten“ Zielsetzungen. Ein Evaluieren der Zielerreichung ist daher nur im speziellen Kontext möglich. Die Kontextbedingungen sind demnach unbedingt zu Beginn zwischen Unternehmen, Kundin\Kunde und Coach sorgfältigst abzustimmen!

Strategische, strukturelle und kulturelle Voraussetzungen
Bei der Institutionalisierung von Coaching ist es mit den Fragen nach Qualitätsmerkmalen, Zielsetzung und Methodik jedoch noch nicht getan. Vielmehr sind auch solche strategischer, struktureller sowie unternehmenskultureller Art zu stellen und zu beantworten:

A) Strategische Fragen – Personalstrategie, basierend auf der Unternehmensstrategie (Auswahl):

• Welche Zielsetzungen werden mit den Personalentwicklungsmaßnahmen im Allgemeinen und mit Coaching im Speziellen verfolgt?

• Wie sieht es mit der Verbindung von individuellem und organisationalem Lernen aus? Ist eine solche beabsichtigt?

• Welche Maßnahmen werden als zur MitarbeiterInnenentwicklung sinnvoll angesehen?

• Welche Kompetenzen sollen bei den MitarbeiterInnen entwickelt werden?

B) Strukturelle Fragen – unterschieden in Aufbau- und Ablauforganisation (Auswahl):

• Ablauforganisation: 1) Fragen zum „Aufsetzen“ einer Coachingmaßnahme (etwa Erwartungen und Interessen, Ressourcennotwendigkeiten, mögliche Risiken und Gefahren); 2) Fragen zum Erstellen eines Coaching-Konzepts (Zielsetzungen, Grundverständnis\grundsätzliche Methode, interne und\oder externe Coaches, Einzel- und\oder Team- und\oder Gruppencoaching, Personengruppe\n, Anlässe für Coaching); 3) Fragen zur Konzeptumsetzung – Programmimplementierung (Auswahl von Coaches, Betreuung von Coaches und Kundschaften, administrative Umsetzung); 4) Fragen zur Coaching-Evaluierung

• Aufbauorganisation: Fragen nach der Verantwortlichkeit für das Coachingprogramm (Personalabteilung und\oder Personalentwicklung und\oder augegliederte Stelle)

C) Kulturelle Fragen – unter Berücksichtigung der Aspekte „Art des Coachings“ und „Akzeptanzgrad des Coachings“ werden von Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen in ihrem Buch „Coaching“ (1. Auflage 2003, S. 236 ff.) vier „Coaching-Kulturen“ unterschieden:

• „Nachsitz-Kultur“: Coaching kommt hier zum Einsatz, wenn fachliche Defizite festgestellt werden – es soll der Kundschaft durch Coaching ermöglicht werden, definierte Leistungsstandards zu erreichen. Die Akzeptanz ist zumeist (aufgrund der „Verordnung“ von Coaching) gering.

• „Therapie-Kultur“: Coaching soll als Therapieersatz herhalten – neues „labelling“ soll eine Stigmatisierung der Kundschaft hintanhalten, was zumeist nicht gelingt.

• „Kurzfristige Performance-Kultur“: Die Kundschaft soll zu Höchstleistungen motiviert und geführt werden, das Leistungspotenzial soll mithilfe einer anderen Person (Coach – auch Vorgesetzte\r) ausgeschöpft werden, nämlich durch Wissens- und Erfahrungsweitergabe.

• „Lern- und Veränderungskultur“: Im Vordergrund stehen das Nachdenken, das Infragestellen, die Selbstreflexion. Es geht um das Lernen von Individuum und Organisation „als Ganzes“, das sogenannte „Double-loop-Lernen“, um Veränderung und Entwicklung. Eine solche Kultur nimmt bewusst „Verstörungen“ und somit Veränderungs- und Ergebnisoffenheit in Kauf. Es ist zumeist hohe Akzeptanz durch Förderung von Selbstbewusstsein und Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen gegeben. Solche Kulturen zeichnen sich zudem meist durch eine transparente Kommunikation aus. Eine systemisch-konstruktivistische Methode, wie sie hier vertreten wird, bedarf einer Lern- und Veränderungskultur – und somit einer Vertrauenskultur.

Zu guter Letzt möchte ich die Bedeutung der sorgfältigen Bearbeitung der skizzierten Felder sowie eine offene Informations- und Kommunikationspolitik bei der Implementierung von Coaching herausstreichen. Überstürzt eingeführte und\oder unzureichend kommunizierte Coachingprogramme verhindern in der Praxis oftmals die Akzeptanz von Coaching in Unternehmen.

Dies sagte ich gerne zu und wir vereinbarten einen Coachingtermin drei Wochen später, wobei ich eine kurze telefonische Kontaktaufnahme mit ihm nach meinem Gespräch mit der Personalentwicklerin in Aussicht stellte, um bei entsprechender Passung den Termin endgültig zu bestätigen oder aber abzusagen.

Besagte Personalentwicklerin übersandte mir in der Folge die für das erwähnte Programm Anwendung findenden Richtlinien für Coaching und erbat – unter der Voraussetzung, dass ich diese Richtlinien als Allgemeine Geschäftsbedingungen (und somit Vertragsinhalt) akzeptieren könne – ein Angebot meinerseits, das ich aufgrund weitgehender Übereinstimmung mit meinen eigenen Coaching-AGB umgehend legte. Zwei Tage später erhielt ich mein Offert unterzeichnet per Telefax retour und konnte den Termin telefonisch bestätigen.

Ich bin „schwer beeindruckt“, wie professionell dieses Unternehmen mit der Coachingthematik umgeht, besonders in Hinblick auf die definierten Qualitätskriterien in den unterschiedlichen Dimensionen sowie die umfassende Transparenz. Und mein Kunde? Nun, hier ein paar wörtliche Statements von ihm: „Ich habe Sie als Sparringpartner zur Reflexion meiner Führungstätigkeit ausgewählt“, „es ist eine Auszeichnung für mich, verbunden mit meiner Beförderung jetzt unter anderem auf Coaching zurückgreifen zu können“, „das Unternehmen zeigt mir auch dadurch seine Anerkennung für meine Tätigkeit“ und „bei wichtigen Themenstellungen Coaching in Anspruch zu nehmen ist bei uns ein Zeichen für Professionalität“. Es lässt sich wohl leicht nachvollziehen, dass ein solcher Kontext sich als für einen Coachingprozess überaus günstig erweist.

Und dann gibt es auch Unternehmen, wo Coaching im Ruf steht, „letzte Chance vor der Kündigung“, „Maßnahme zur Defizitkorrektur“, „Nachhilfeunterricht für Leistungsschwache“, usw. zu sein und Coaches als „HumanmechanikerInnen“, „externe Führungskräfte“, „InformantInnen der Geschäftsleitung“, etc. betrachtet werden. Auch solche Wirklichkeitskonstruktionen kommen nicht von ungefähr. Hier wird hilfreiches Arbeiten schwierig und haben Coaches ein besonders hohes Maß an Verantwortung gegenüber ihren KundInnensystemen. Dabei trennt sich die Spreu vom Weizen, hier zeigt sich BeraterInnen-Professionalität auf sämtlichen Ebenen, treten „Haltungsschäden“ und Blauäugigkeiten von BeraterInnen offen zutage – mit zum Teil verheerenden Auswirkungen für Kundschaften.

Zur Illustration seien beispielhaft genannt: Keine oder mangelnde Kontext- bzw. Auftragsklärung; Akzeptanz (oder auch Unkenntnis) von Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) des Unternehmens, die Berichtspflichten von BeraterInnen\Coaches an Unternehmensorgane vorsehen (und naives Vertrauen auf mündliche Verschwiegenheitszusagen); Rechnungslegung mit Namensnennung der Kundschaft an den „Einkauf“ bzw. an das „Accounting“ des Unternehmens bei gleichzeitiger Betonung der „total wichtigen“ Vertraulichkeit; nennen bzw. „andeuten“ von im Rahmen einer Coachingeinheit Erfahrenem gegenüber anderen Personen (Unternehmensangehörigen oder auch Externen) … und so weiter und so fort. Unternehmen und potenziellen Coaching-KundInnen sei jedenfalls geraten, der Auswahl einer\eines passenden „Sparringpartnerin\Sparringpartners“ große Aufmerksamkeit zu widmen: Titel oder Vereinszugehörigkeiten haben oftmals gar nichts zu bedeuten, Superlative hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten, Erfahrungen, etc. sollten eher misstrauisch machen.

Vielleicht könnten sich ja beispielsweise die wahrnehmbare wertschätzende Haltung der Beraterin\des Beraters für ihre\n\seine\n GesprächspartnerIn, seine\ihre verschriftlichten „Schutzgarantien“ für die potenzielle Kundschaft und ihre\seine Transparenz hinsichtlich der eigenen Person\Kompetenzen als tragfähige Entscheidungskriterien anbieten?

Lassen Sie, verehrte\r LeserIn, folgende Schilderung auf Sie wirken:

„Sie verfolgen jede meiner Bewegungen, ich muss mich ducken und jeden Schatten nutzen, um unerkannt zu bleiben, damit ich vielleicht keinem auffalle – heute. Niemand ist vor ihnen sicher, keiner hat es geschafft. ihnen zu entkommen. Keine Chance, ich bin ständig unter Beobachtung, bin vor ihren Blicken nicht sicher, sie hetzen mich wie einen streunenden Hund. Wie soll das alles nur enden? Hier haben sogar die Wände Augen und Ohren, es gibt keinen Ort, wo ich auch nur für kurze Zeit rasten könnte. Wo mich verstecken, sie sind ständig hinter mir her…“

Das meint paranoid.

Zweifelsfrei.

Eindeutig.

Sonnenklar.

Wenn es nicht eine Passage aus dem Bericht eines im Konzentrationslager Auschwitz-Birkenau gefangen gehaltenen polnischen Bürgers jüdischer Konfession wäre.

Soviel für heute zum Thema „Kontextabhängigkeit“.