Coachen ohne Auftrag – „Consulten kannst morgen wieder…“


Ein Gastbeitrag von Dominik Hofer

Eine Situation, die möglicherweise einige kennen: Wenn man sich selbst dabei erwischt oder dabei erwischt wird, „coaching-like“-Ansätze in Situationen zu verwenden, in denen ganz klar kein Auftrag zum Coachen besteht.

„Consulten kannst morgen wieder….“, eine Aussage meines lieben Kollegen Pepi, seines Zeichens Kontrabassist. Erwähnenswert ist dieses Faktum hier vor allem deswegen, um die unterschiedlichen Kontexte auszuweisen und die Unangebrachtheit meines Handelns auszudrücken – und um mich selbst nochmals zu schelten…

Die Situation war die: Aus einer ganz formlosen Vorbesprechung für ein Konzert bei einer Probe weiteten sich die Themen aus und bekamen eine, sagen wir mal, eigene Dynamik, die mir seltsam vertraut vorkam. Woher? Ich steckte gerade mitten im Abschluss meiner systemischen Coachingausbildung. Den Kopf vollgepackt mit tollen neuen Fragetechniken, der Boden meines Denkens noch nicht ganz wieder gefestigt nach dem großen Paradigmenwechsel einer systemischen Haltung, neuen Modellen und dem Feuereifer, mein neu erworbenes Wissen anzuwenden. Und so legte ich los – mit allem was mir mein systemischer Werkzeugkoffer zur Verfügung stellte.

Um es kurz zu sagen: Hier hatte ich Glück! Die humorvolle Aussage „Consulten kannst morgen wieder“ meines Kollegen war ein (beiderseitig) völlig schmerzfreier Fingerzeig in die Richtung „hier bitte nicht coachen!“.


„Gut gemeint ist das Gegenteil von gut gemacht“

sagt ein bekanntes Sprichwort. Dass meine Intention in dieser Geschichte eine gute war, möchte ich mir nicht mal selbst abschlagen. Jedoch vergaß ich zumindest ein A – nicht etwa die „Tripple AAA“ Kreditwürdigkeitszertifizierung meiner Bank – sondern das A wie Auftrag (wem das zu kryptisch ist, der möge bitte unter „Wiener T-A-Z-A-Modell“ nachsehen…). Und auch das stellt hier nur eine „Halbwahrheit“ dar.

Eine der Fragen der Auftragsebene lautet: „Wie könnte ich zur Erreichung Ihrer\Deiner Ziele hilfreich sein?“ und ist an eine Kundschaft gerichtet. Enthalten in dieser Frage sind bereits: Kunde – Zieldefinition – Erreichung… Dinge, an denen wir im Coaching beständig arbeiten. (Zeigen Sie mit mir gemeinsam etwas Güte und sagen wir mal: Verständlich, dass man mit Volldampf drauf los fährt, wenn man das mal alles hat. Auch wenn es hier nur oberflächlich stimmt und rein der Welt der Fiktion entsprungen ist – von unprofessionell ganz zu schweigen!)

Um ganz sauber“ zu bleiben, sollte man mit einer Frage wie etwa „Coaching oder Coaching-affines Gespräch gefällig?“ starten, um das einzuholen, was wir für jegliche Intervention als intrinsische Notwendigkeit des Kunden erachten: Seinen Wunsch nach Veränderung.

Ein eindeutiges „JA!“ seinerseits an dieser Stelle wäre notwendig gewesen, um meinen Kollegen in einen „Kunden“ zu verwandeln. Ich warne auch hier davor, Schweigen als Zustimmung zu interpretieren.


Die Qualität
„hochgeistiger Gespräche“ und der Verlust von Volumsprozent

Resultierend aus solch einem Verhalten könnten Sie möglicherweise dauerhaft Folgendes verlieren: Sie werden in Zukunft wenig Gelegenheit zu „hochgeistigen Gesprächen“ mit Freunden und Kollegen bekommen. Und mit hoch geistig meine ich durchaus Gespräche, die während der Konsumation von mehr oder weniger geistigen, also hochprozentigen Getränken geführt werden. Sollte Ihnen von Ihrem Gegenüber die Möglichkeit zu einem solchen Gespräch geboten werden, können Sie beinahe davon ausgehen, dass Sie an dieser Stelle

a) „eine Schulter zum Ausweinen“,

b) „der emotionale Briefkasten“,

c) Beichtvater\Beichtmutter, bzw.

d) eine Kombination der genannten Varianten oder etwas Ähnliches (in vollster Wertschätzung) sein DÜRFEN!

Sollte das so sein wird man mit seinem ganzen Werkzeugkoffer toller Fragen und Lösungsorientiertheit einpacken können. Hier dürfen Sie etwas ganz anderes als Coach sein. Hier darf man sich auch mal der Dynamik von Problemtrancen hingeben, gemeinsam jammern, klagen und manchmal sogar zusammen leiden.

Als systemisch-lösungsorientierter Coach vertrete ich eine Haltung und Kultur der Wertschätzung. Zu coachen, ohne dazu aufgefordert zu werden, jemand anderem seine momentane Auffassung von Lösungsorientierung aufzudrängen (vor allem wenn es sich um einen nahen Menschen handelt) ist alles andere als gelebte Wertschätzung.

Darüber hinaus verweigern Sie Ihrem Gegenüber in solchen Momenten Positionierung. Doch Nähe und Empathie drücken sich auch durch das Beziehen einer Position aus.

Zum Schluss möchte ich hier, resultierend aus meiner persönlichen Erfahrung, meine Sicht teilen:

Es geht mir nicht darum, professionelle und private Haltung zu trennen und\oder Vorteile einer solchen Trennung aufzuzeigen. Schlichtweg macht es sich bezahlt, eine gewisse Sensibilisierung zu diesem Thema zu entwickeln.

Die für mich eindrucksvollsten und wertvollsten Persönlichkeiten waren stets jene, die möglicherweise hilfreiche Werkzeuge wohl wissend mit sich führten, und diese aber auch bei Bedarf „stecken lassen“ konnten. Geringschätzig finde ich auch eine Haltung, die aus einem Konstrukt a la „ich wüsste etwas Hilfreiches aber ich teile das nicht mit Dir“ resultiert. Auch wenn man Hilfe ohne Auftrag aber sehr wertschätzend als Angebot formuliert, das eben auch ausgeschlagen werden kann, läuft man dennoch Gefahr, eine Antwort wie „consulten bitte morgen wieder“ zu bekommen. Und das ist auch gut so, dafür bin ich meinem lieben Kollegen Pepi auch dankbar.
Anmerkung: Dominik Hofer, BA ist als Coach und Trainer sowie als Musiker in unterschiedlichen Feldern tätig – sowohl in Österreich als auch international.

Blogpause aufgrund neuer Publikation


Werte Interessentinnen und Interessenten, liebe Leserinnen und Leser,
dieser Blog muss derzeit leider „ruhen”, weil eine neue Publikation im Entstehen begriffen ist, die meine „Autoren-Ressourcen” zur Gänze in Anspruch nimmt – ich bitte um Ihr geschätztes Verständnis und hoffe, dass Sie im bestehenden Fundus für Sie interessante Beiträge finden werden.

Und falls Sie es noch nicht haben:

„b\logbuch einspunktnull – Systemisch-lösungsorientierte Miniaturen”

„b\logbuch einspunktnull – Systemisch-lösungsorientierte Miniaturen” umfasst ein Sammelsurium systemisch-lösungsorientierter Miniaturen. Dieses beinhaltet ein paar längere Artikel zu systemischen Interventionstechniken, mehrere Gedankensplitter zur Konfliktthematik, diverse Überlegungen zum systemischen Führen, Anekdoten, Sprichwörter, usw.

Ideal für BeraterInnen, Coaches, Führungskräfte, PersonalistInnen, PsychotherapeutInnen, MediatorInnen und PädagogInnen – oder als Geschenkbuch für alle am systemischen Denken und Handeln Interessierte.

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Eckdaten:
Titel: b\logbuch einspunktnull – Systemisch-lösungsorientierte Miniaturen * Autor: Tom Hansmann * Verlag: Systworks Publishing, Wien * Preis: 29,90 Euro (inkl. 10% USt.) * 208 Seiten * gebunden * Leinen mit Lesebändchen * 21 x 13 cm * ISBN 978-3-200-02498-4

Das Frontalhirn nutzen: Eine Anleitung für konstruktives Kritisieren


Ein Gastbeitrag von Michaela Faulhammer

Als ich kürzlich im Rahmen eines Coachings eine Führungskraft gefragt habe, wie sie auf eine sogenannte „Minderleistung“ reagieren würde, war die ganz „einfache“ Antwort wie folgt: „Ich sag´ einfach was nicht passt“. Soweit so gut habe ich mir da gedacht. Gesteuert von Beratungsziel und -auftrag forschte ich weiter nach, in welcher Zeitlichkeit dies denn passieren würde, und bekam dann ein spontanes „Na sofort, weil ich ärgere mich ja über sowas“ zur Antwort.

Wie denn dies dann zur Sprache gebracht werden würde, interessierte mich als nächstes – und da der Kunde mir seine Erfahrung in solchen Gesprächen zusicherte, lud ich ihn ein, dieses Gespräch mit mir zu simulieren. Ich bat die Führungskraft darum, mir kurz das Problem zu schildern (es handelte sich um das Abliefern „minderwertiger“ Reports und die Verweigerung der Nachbesserung derselben).

In der Simulation entspann sich in etwa folgender Dialog:

Führungskraft: „Ich hab Ihnen schon mehrmals gesagt, dass die Qualität Ihrer abgelieferten Reports nicht in Ordnung ist und nun legen Sie mir wieder ein Schriftstück vor, das ich überarbeiten muss. Ich hab´ doch selbst soviel zu tun und kann nicht jedes Mal die von Ihnen gelieferten Unterlagen nachbessern. Außerdem wissen Sie, dass ich das morgen brauche. Setzen Sie sich also bitte nochmals hin und liefern Sie das in einer Qualität, die geeignet ist, dass ich das Ergebnis morgen früh dem Management-Team vorlegen kann.“

Ich (die ich die Mitarbeiterin simulierte): „Ich hab´ es doch genauso gemacht wie in der Vergangenheit auch und nun hab ich wirklich keine Zeit mehr, das nochmals zu überarbeiten. Sie wissen ja, dass ich auch noch einige Grafiken machen muss und da sitz´ ich eh schon bis in die späten Abendstunden.“

Führungskraft (sichtlich aufgebrachter als zuvor): „Das ist ja das Problem, dass Sie das so gemacht haben wie in der Vergangenheit, deshalb passt es ja wieder nicht. Das kann schon sein, dass Sie jetzt noch länger sitzen, aber ich geh´ ja auch nicht um fünf Uhr nach Hause und genieße den Feierabend. Wir sitzen doch alle im selben Boot und Zusammenhalt ist doch wohl etwas, das ich von meinen Mitarbeitern erwarten kann und Ihnen wichtig sein muss!“

Ich (angeregt, dieser Diskussion etwas Zündstoff zu liefern): „Na klar sitzen wir im selben Boot, das bestreitet ja niemand, aber wenn Sie mir vorwerfen dass ich nichts für den Zusammenhalt beitrage, dann möchte ich eben mal auf die Arbeiten hinweisen, die ich im vergangenen Monat – übrigens fast immer nach Dienstschluss – sonst noch erledigt habe!“

An dieser Stelle war klar, dass dieses Gespräch ewig so hätte weitergehen können und wir über kurz oder lang in wechselseitigen Beschuldigungen und Endlosschleifen gelandet wären – aber mit Sicherheit nicht bei einem Ergebnis namens „verbessertes Reporting“.


Einführung in die Erkenntnisse der Neurobiologie

Was war passiert? Um das verstehen zu können, möchte ich Sie kurz in die Erkenntnisse der Neurobiologie einführen (ich beziehe mich auf Ausführungen von Gerald Hüther und Joachim Bauer):

Keine Frage, unser Hirn ist hochkomplex aufgebaut und anatomisch könnte ich jetzt von Groß- und Kleinhirn, Hirnlappen, Synapsen, usw. sprechen. Aber da ich hier in ExpertInnenbereichen wildern würde, die ich bestenfalls stümperhaft wiedergeben können würde, versuche ich einen einfacheren Weg und entlehne sinngemäß Ausführungen von Gerald Hüther und Joachim Bauer, die den Aufbau des Hirns mit einer Zwiebel vergleichen.

Im innersten Kern befindet sich das Stammhirn, auch als „Reptiliengehirn“ bezeichnet. Mit diesem „Hirn“ können wir unter Druck das, was auch ein Reptiliengehirn kann: Kämpfen, flüchten oder tot stellen. In der nächsten Schicht regiert das sogenannte „Mittelhirn“. Das hat dann schon ein bisschen mehr im Angebot, denn hier sind die Emotionen und die damit angelernten Verhaltensmuster gespeichert. Immer wenn uns also etwas berührt (positiv wie negativ – Ärger oder Freude) scannt das Gehirn nach Verhaltensmustern, die es schon kennt und greift auf diese zurück. Dazu gehören im Ärger Muster wie überreden, schmeicheln, warnen und drohen, trotzen – und alles was wir uns halt so im Laufe unseres Erwachsenwerdens angelernt haben. Gerald Hüther vergleicht dies mit der Intelligenz einer Katze.

Doch es gibt Rettung in der Not, und diese heißt „Frontalhirn“, Schicht Nummer drei. In diesem liegen Fähigkeiten wie etwa Kosten-Nutzen-Analyse, Empathie, langfristige Handlungsplanung, Antizipationsfähigkeit, etc. Also eigentlich alles was wir brauchen, um in Situationen, die uns ärgern (nicht ausreichende Leistungen, Fehlverhalten, usw.) gut durchzukommen.

Leider „klappt“ nun aber in druckvollen Situationen das Hirn von außen nach innen weg und so geht uns zuerst die Frontalhirnintelligenz verloren. Sollte der Druck immer noch nicht verschwinden so können wir uns auch auf das Mittelhirn nicht mehr verlassen – und letztlich bleiben uns nur die Stammhirnoptionen. Und der aufmerksame Leser\die aufmerksame Leserin weiß nun, was wir damit anstellen können, nämlich nicht viel, was uns von kommunikativem Nutzen sein könnte!

Was ist also zu tun? Naja, dafür sorgen, dass das Frontalhirn am Steuer bleibt. Wie wir das tun können? Natürlich kann niemand eine Garantie abgeben, doch was Sie dem Frontalhirn in kritischen Gesprächssituationen anbieten können ist Struktur. Im sogenannten „4-Sprung-Modell“ sorgen Sie dafür, dass Sie selbst „Oberwasser“ behalten und verringern ebenso die Gefahr des Frontalhirnverlustes bei Ihrer\Ihrem GesprächspartnerIn.


„Haltegriffe“ für gelingende konstruktive Kritik

Die Struktur im „4-Sprung-Modell”:

  1. Beschreiben Sie die Tatsachen – möglichst objektiv, basierend auf Beobachtungen und Vereinbarungen, und weisen Sie auf den „Vereinbarungsbruch“ hin.
  1. Artikulieren Sie die (emotionale) Bedeutung: Was löst das bei 1. Beschriebene bei Ihnen aus?
  1. Weisen Sie darauf hin, welche\s Ihrer Bedürfnisse mittels des Vereinbarungsbruchs missachtet wurde\n und welche Konsequenz\en das nun wiederum für Sie hat.
  1. Artikulieren Sie klar, was nun ihr Wunsch bzw. Ihre Erwartung ist.

Ein Beispiel gefällig? Lassen Sie in unserem Eingangsbeispiel das Frontalhirn der Führungskraft sprechen:

  1. Ich habe heute von Ihnen einen Report bekommen, der nicht die vereinbarten Qualitätskriterien wie Schilderung der Problemsituation, Darlegung der Abweichung zu den Erfolgsindikatoren, Lösungsvorschläge zur Nachbesserung aufweist. Dies entspricht nicht der Vereinbarung, die wir im Zuge unseres Qualitätssicherungsprozesses definiert und akzeptiert hatten.
  1. Ich bin darüber irritiert und verärgert.
  1. Ich bin als Führungskraft dafür verantwortlich, dass Qualitätsstandards eingehalten werden und getroffene Vereinbarungen auch halten. Dazu gehört es auch, Reports zeitgerecht in der geforderten Struktur vorzulegen. Dies ist mir nun mit dem vorliegenden Papier nicht möglich. Würde ich es so vorlegen so würde ich selbst zum Vereinbarungsbruch gezwungen sein.
  1. Ich möchte daher, dass Sie dieses Dokument bis heute um 18 Uhr entsprechend unserer Maßstäbe überarbeitet haben und mir erneut vorlegen. Wie kann das sichergestellt werden?

Wie könnte der Erfolg des „4-Sprung-Modells“ erklärt werden?

  1. Es wurde nur aus der Eigenwahrnehmung gesprochen und auf Anschuldigungen verzichtet.
  1. Es wurden Beschreibungen, Bedürfnisse und Konsequenzen artikuliert – diese laden weniger zu „Aber, aber-Endlosschleifen“ ein.
  1. Es wurde ein klarer Auftrag zur Verbesserung gegeben und mit der Frage nach der Sicherstellung wiederum die\der GesprächspartnerIn zur Wahrnehmung ihrer\seiner Eigenverantwortung eingeladen.

Sie sind noch nicht so ganz überzeugt? Macht nichts! Könnte es vielleicht sein, dass noch kein diesbezügliches erfolgreiches Muster in Ihrem Mittelhirn abgerufen werden konnte?😉

Anmerkung: Michaela Faulhammer, MAS ist als Organisationsberaterin, Coach und Mediatorin in unterschiedlichen Feldern tätig – sowohl in Österreich als auch international. Weitere Informationen finden Sie bei Interesse auf http://www.partners4.com

Galerie

Impressionen von der Präsentation des „b\logbuch einspunktnull“ am 29. Februar 2012 in Wien

Diese Galerie enthält 8 Fotos.


Am 29. Februar 2012 habe ich das „b\logbuch einspunktnull – Systemisch-lösungsorientierte Miniaturen“ in Wien der interessierten Öffentlichkeit vorgestellt und einige Beiträge daraus gelesen. Über 80 Personen zeigten sich begeistert und spendeten viel Applaus. Das feine Buffet von fingerfood kitchen catering … Weiterlesen

NEU erschienen – das Buch zum Blog!


Tom Hansmann: „b\logbuch einspunktnull – Systemisch-lösungsorientierte Miniaturen“

Das Buch enthält alle Blogbeiträge von 4. August 2009 (also von Beginn an) bis 31. Jänner 2010 in bearbeiteter Form, ergänzt um Fragestellungen, die sich im Rahmen der systemisch-lösungsorientierten Beratung als hilfreich erweisen. Die im Buch versammelten Miniaturen stehen online nicht mehr zur Verfügung, jene von Februar 2010 bis zum heutigen Datum schon.

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Defizite in Fähigkeiten verwandeln: Die Geschichte vom schüchternen Bären und der Eule


Es war einmal ein Bär namens Chary, so ein richtig niedlicher putziger Bär. Aber Chary hatte ein Problem, nämlich seine Schüchternheit.

Wenn er mal wieder Nachschub an Honig benötigte – und das war recht häufig der Fall, weil Chary Honig über alle Maßen liebte – und sich vor dem „Honey in one minute“-Laden in der langen Warteschlange anstellen musste, konnte es schon vorkommen, dass er jedem, der ihm mit dem Argument kam, es eilig zu haben, den Vortritt ließ. Wenn er dann drei Stunden später endlich an der Reihe war, ergatterte er oft nur mehr ein kleines Glas von dem begehrten Blütenhonig, was ihn dann manchmal die ganze Nacht und den ganzen nächsten Tag ärgerte.

Oder wenn er hin und wieder Madeleine Bearowicz begegnete, dem schönsten und charmantesten Bärenmädchen weit und breit, dann fing er an zu beben und so zu erröten, dass seine Schnauze ganz exakt die gleiche Farbe annahm, wie wenn er – was er nur ganz selten tat – einen halben Liter Honigwein getrunken hätte. Und wenn sie ihn dann auch noch anlächelte, weil sie ihn, zumindest hatte ihm sein Arbeitskollege, der Hund Paddy, das gesagt, gern mochte, dann pfiff ihm heiße Luft aus den Ohren vor Aufregung und er brachte nichts anderes als ein leises gehauchtes „Hallo Madeleine, es ist schön, Dich zu sehn“ heraus, so verrückt verzückt verzaubert verschüchtert war er von ihrem Anblick. Und es quälte ihn eine ganze Woche, sie wieder nicht ins Freiluftkino am Waldsee eingeladen zu haben.

Ganz schrecklich fühlte er sich auch, wenn er bei einer der wöchentlichen Teambesprechungen in der Arbeit – er liebte seinen Job in der Teddybär-Manufaktur und ging mit Leib und Seele in dieser Beschäftigung auf, weil er wusste, dass viele Kinder mit solch kuscheligen Teddybären große Freude hatten – wieder einmal aus Schüchternheit vor allem aufmerksam zugehört und nur gesprochen hatte, wenn er direkt gefragt worden war, wohingegen die Kolleginnen und Kollegen munter drauf los geredet, Ideen eingebracht, kritisiert, usw. hatten.

Als er eines Tages nach einem Zusammentreffen mit Madeleine Bearowicz, wo er wieder nicht mehr als ein gesäuseltes „Hallo Madeleine, es ist schön, Dich zu sehn“ hervorbringen hatte können, sich traurig auf einen Felsen setzte und vor Unglück mit feuchter Schnauze vor sich hin schniefte, hörte er plötzlich eine Stimme aus der Baumkrone über ihm.

„Servus Chary, na, was ist denn mit Dir los?“ Es war die Eule Isabella, ein überaus weises Tier, von der niemand im Wald das genaue Alter wusste, denn sie war die Allererste hier gewesen und eine Dame fragt man nicht nach ihrem Alter, das gehört sich nun mal nicht. Chary klagte Isabella sein Leid. Dicke Tränen kullerten das hübsche rotbraune Bärenfell hinab und versickerten in der Wiese.

„Also ich weiß ja nicht“, sagte Isabella, „ich habe ja den Eindruck, dass Du überall beliebt bist und Dich ganz viele hier im Wald und darüber hinaus schätzen und gern haben.“ „Meinst Du wirklich?“ Chary war sehr erstaunt. „Aber ich bin doch so schüchtern, das ist doch eine ganz furchtbar schlechte Eigenschaft! Glaubst Du echt, dass mich trotzdem jemand mag?“ Chary war jetzt aufgesprungen und fuchtelte aufgeregt mit beiden Tatzen in der Luft herum.

„Wenn Du willst, Chary, dann kann ich das für Dich herausfinden“, meinte Isabella. „Du weißt ja, ich kann die meisten Waldbewohnerinnen und -bewohner beobachten, ohne dass sie es merken, weil ich ja fast unsichtbar in den dichten Baumkronen sitzen und auch alles hören kann, was sie so miteinander reden. Und das kannst Du mir glauben, ich bin zwar nicht mehr ganz jung, aber meine Ohren sind noch Spitzenklasse!“

Chary war etwas mulmig zumute bei dem Gedanken, was die Eule Isabella da zu hören bekommen würde, stimmte schließlich aber zu. Sie vereinbarten ein Treffen an derselben Stelle in genau einer Woche zur gleichen Zeit.

In dieser Woche konnte der Bär Chary kaum schlafen. Er war sehr nervös und hatte große Sorge, was Isabella ihm da berichten würde, denn er wusste, sie nahm sich kein Blatt vor den Mund und würde ihm alles genau so sagen, wie sie es gehört hatte.

Als die beiden eine Woche später wie ausgemacht wieder aufeinander trafen, räusperte sich Isabella kurz und las Chary dann aus einem Notizbuch vor, denn sie hatte sich genaue Aufzeichnungen über das Gehörte gemacht: „Ähhhm, also, vor vier Tagen konnte ich ein Gespräch zwischen der Gans Bertha und dem Esel Stanislaus mithören, wo Bertha gemeint hat, dass es so toll von Dir gewesen wäre, dass Du ihr das letzte Mal vor dem „Honey in one minute“-Laden den Vortritt gelassen hast, weil ihr Mann Gabor an diesem Tag so schreckliche Halsschmerzen gehabt hat und sie ihm durch Dein rücksichtsvolles Verhalten den die Schmerzen mildernden Honig so schnell hat nach Hause bringen können.“

Der Bär Chary stand mit offenem Mund da und lauschte: „Vorgestern habe ich ein Gespräch zwischen Madeleine Bearowicz und ihren beiden Freundinnen Daisy und Luise mitbekommen“, führte Isabella weiter aus. „Alle haben gemeint, dass Du so ein freundlicher interessanter Mann wärst, besonders Isabella hat gesagt, dass sie immer, wenn sie Dir begegnet, den Eindruck hat, dass sie Dir sehr wichtig ist und Du im Kontakt mit ihr nur ja nichts falsch machen möchtest. Sie findet es so toll, dass Du einer von denen bist, die sich nicht in den Vordergrund drängen.“

Chary traute seinen Ohren nicht und musste sich vor freudiger Überraschung an den dicken Baustamm anlehnen. „Und heute morgen, da habe ich zufällig ein Gespräch zwischen Deinem Chef Boris und dessen Boss Edmund aufgeschnappt”, fuhr Isabella weiter fort. „Oje, sagte der Bär Chary ängstlich. Da hast Du sicher nichts Gutes über mich gehört.“ „Ganz im Gegenteil“, nur das Allerbeste“, meinte hingegen die Eule Isabella. „Boris hat gesagt, dass in den Besprechungen fast alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kaum zuhören, sich ganz furchtbar aufplustern und immer kritisieren, ohne ihn überhaupt ausreden zu lassen. Dich aber schätzt er sehr, weil er täglich sieht, wie motiviert und gut Du arbeitest. Und in den Besprechungen erlebt er Dich als denjenigen, der zuhört und beobachtet, sich zunächst einmal zurücknimmt und gut überlegt, was er einbringen will. Und wenn Du dann was sagst, dann hat das immer Hand und Fuß, sagt Boris. Und da hat dann Edmund gemeint, dass sie froh sein können, so einen tollen Mitarbeiter zu haben – und Du jedenfalls eine Extraportion Honig verdient hast.“

Pardauz! Chary war vor Überraschung ins Gras geplumpst und saß dort mit seinem glücklichen lächenden Bärengesicht, wie wenn er kopfüber in eine Honigtorte gefallen wäre. „Das hätte ich mir nie im Leben gedacht, dass so viel Gutes über mich gesprochen wird“, säuselte er glückselig.

„Ich bin ja neugierig, was Du jetzt mit diesen Neuigkeiten anfangen wirst“, meinte die Eule Isabella. „Ich würde mich freuen, wenn Du mir Nachricht geben würdest, selbstverständlich nur, wenn Du Lust dazu hast“, sagte sie und war im nächsten Moment schon davongeflogen.

Was dann passiert ist? Eine paar Tage später fand Isabella einen Brief von Chary – am Fuße der alten Eiche gleich bei der kühlen Quelle, wo ihr Lieblings-Nachmittagsschlaf-Plätzchen war. Was darin stand? Gut, Ihr neugierigen Nasen, ich erzähle es Euch: Da stand geschrieben: „Liebe Isabella, ich kann meine Schüchternheit jetzt auch als eine gute Eigenschaft sehen. Das geht immer dann, wenn ich mir sage: >Ich habe die Fähigkeit, mich schüchtern zeigen zu können, wenn ich das will<.“


Aus Defiziten werden Kompetenzen

Diese kleine Geschichte habe ich gestern für meine Zwillingsbuben Jacob und Nicolas geschrieben.

Ich möchte ihnen damit vermitteln, dass – ganz unmittelbar – jedes „Defizit“ auch eine Kompetenz ist, jede „negative“ Eigenschaft nur in einem bestimmten Kontext, zu dem auch der eigene innere  – vielleicht eben gerade entwertende – Dialog zählt, eine solche ist.

Zum Abschluss eine kleine Übung, wenn Sie Lust dazu haben: Überlegen Sie zunächst, welche Ihre „negativste“ Eigenschaft ist. Beantworten Sie dann für sich folgende Fragen:

  • Was muss ich tun, um diese Eigenschaft bewusst hervorrufen bzw. zeigen zu können?
  • Welche positiven Auswirkungen hat die von mir gezeigte und von mir negativ erlebte Eigenschaft für andere?
  • Welche positiven Hypothesen lassen sich aus der gezeigten Eigenschaft ableiten?
  • In welchen Kontexten ist mein vermeintliches „Defizit“ eindeutig eine Kompetenz?

… und achten Sie darauf, was sich verändert.

Ein paar anregende Sprichwörter mehr…


Nach längerer Zeit werde ich heute wieder ein paar Sprichwörter zum Besten geben, die mir in den letzten Monaten begegnet sind, sich als für systemisches Denken (Nach- und Vordenken) sehr anschlussfähig erweisen und in der Folge Aufnahme in mein Notizbuch gefunden haben:

„Indem wir fortwährend uns üben, es mit allerlei Mitmenschen auszuhalten, üben wir uns unbewusst darin, uns selber auszuhalten: was eigentlich die unbegreiflichste Leistung des Menschen ist.“ (Friedrich Nietzsche)

„Je planmäßiger die Menschen vorgehen, desto wirksamer trifft sie der Zufall.“ (Friedrich Dürrenmatt).

„Entweder man lebt, oder man ist konsequent.“ (Erich Kästner)

„Auch aus Steinen, die in den Weg gelegt werden, kann man Schönes bauen.“ (Johann Wolfgang von Goethe)

„Manche Menschen würden eher sterben als nachdenken. Und sie tun es auch.“ (Bertrand Russell)

„Überhaupt ist es für den Forscher ein guter Morgensport, täglich vor dem Frühstück eine Lieblingshypothese einzustampfen, das erhält jung.“ (Konrad Lorenz)

„Die Reparatur alter Fehler kostet oft mehr als die Anschaffung neuer.“ (Wieslaw Brudzinski)

„Menschen, an denen nichts auszusetzen ist, haben nur einen, allerdings entscheidenden Fehler: Sie sind uninteressant.“ (Zsa Zsa Gabor).

„Glück ist ganz einfach gute Gesundheit und ein schlechtes Gedächtnis.“ (Ernest Hemingway)

Kundschaft und Coach – eine TanzpartnerInnenschaft auf Augenhöhe


Systemisch-lösungsorientiertes Coaching wird manchmal mit dem Bild eines „gemeinsamen Tanzes“ beschrieben, welches ich grundsätzlich auch sehr passend finde. Nachfolgend werde ich einige Gedanken formulieren, die ich zum Bild von „Coaching als TanzpartnerInnenschaft“ habe:


Die Passung

Nun ja, es ist ja schon durchaus als mutig zu bezeichnen, mit dem Bedürfnis zu tanzen alleine bei einem Ball aufzukreuzen oder beim Tanzunterricht in einer Tanzschule vorstellig zu werden. Für manche ist es gleichbedeutend mit dem Eingeständnis, über keine\n passenden PartnerIn zu verfügen, auf eine\n Fremde\n angewiesen zu sein. Wer dann als TanzpartnerIn passt? Selbstverständlich, Eigenschaften wie Größe, Gewicht, Aussehen, Bekleidung, usw. können relevante Auswahlkriterien dafür sein, wer auserkoren bzw. von wem man zum Tanzen ausgewählt wird. Auch einschlägige Bildung – vielleicht noch zur Schau gestellt mit entsprechenden Abzeichen (etwa „Gold“) – und Erfahrung können ausschlaggebend für die Wahl bzw. das Gewählt werden sein. Klar, der erste Eindruck ist wichtig, sonst sagt das Gegenüber gleich „Nein“ oder verschwindet stillschweigend flugs an die Bar.

Was ist jedoch entscheidend, ob das begonnene Tanzen dann Freude macht und belebt oder aber zur lästigen Pflichtübung verkommt und Beklemmungen hervorruft? Neben einem erforderlichen Maß an Vorschussvertrauen geht es wohl um das Vermitteln eines Gefühls von Sicherheit und zugleich Leichtigkeit, um Haltung sowie um kooperatives Verhalten, das ist zumindest meine Vermutung – und auch Erfahrung.

Sicherlich, es gibt auch TänzerInnen, die alleine am Ball erscheinen, um ihre bisherigen Erfahrungen um neue zu bereichern und ihr Können zu vergrößern. Genau so gibt es auch Coaching-Kundschaften, für die es eine Frage der professionellen Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit und somit eine Selbstverständlichkeit darstellt, etwa vor wesentlichen Entscheidungen „auf der Probebühne Coaching“ die möglichen Vor- und Nachteile unterschiedlicher Entscheidungsvarianten „durchzuspielen“. Bei meinen KundInnen jedoch überwiegt die Zahl derer, die zuvor – aus ihrer Sicht erfolglos – versucht haben, mit einem Thema im beruflichen Kontext zurechtzukommen und sich auch eingestehen mussten, dass sie kein passendes Gegenüber haben, das sie zu Rate ziehen können oder wollen. Es stellt eine sehr beachtliche Leistung dar, sich dies einzugestehen und den Weg zu einer\einem Coach anzutreten.

Gewiss, eine Kundschaft muss dann erst einmal zu mir finden. Dabei kann – so haben es mir einige KundInnen später anvertraut – etwa eine Rolle spielen, dass ich gelernter Jurist („was G´scheites gelernt“) bin, Geschäftsführer und Vorstand in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen gewesen bin („kennt sich aus in der Wirtschaft“), nicht mehr ganz jung bin („kein Greenhorn mehr“), ein Mann bin (auch das Geschlecht kann mitentscheidend sein), usw. Meistens allerdings kommt jemand auf Basis einer Empfehlung einer anderen Kundschaft auf mich und zu mir, genieße ich also auf diesem Wege das Vorschussvertrauen von jemandem (daher gebe ich wenig auf „Coaching-Titel“, Zertifizierungen, aggressives Marketing, usw.).

Wenn ein Kunde\eine Kundin dann erst einmal vor mir sitzt, worum geht es dann? Er oder sie muss meiner Ansicht nach zunächst die Sicherheit gewinnen können, bei mir „gut aufgehoben“, d. h. an einen vertrauenswürdigen und kompetenten „Experten für hilfreiche Gespräche“ gekommen zu sein. Weiters ist eine Haltung der\des Coach wesentlich, die von der Überzeugung getragen ist, dass jedem Menschen eine Fülle von Ressourcen und Kompetenzen eignet („Potenzialhypothese“), das Gegenüber also kompetent ist, Expertin\Experte für ihre\seine „Angelegenheiten“. Und zudem geht’s ums Kooperieren auf Augenhöhe, um das neugierige Eingehen auf die Konstruktionen der Kundschaft, auf das, was ihr wichtig ist. Anders gesagt: Nur weil Mambo gespielt wird heißt das noch lange nicht, dass „Dirty Dancing” angesagt ist. Oder wollen Sie, wenn langsame Musik erklingt, dass Ihr\e PartnerIn gleich einen „L’amour Hatscher” aufs Parkett legt?


Das gemeinsame Tanzen

Was macht denn eine TanzpartnerInnenschaft auf Augenhöhe aus? Und wie lässt es sich trefflich gemeinsam miteinander tanzen? Zunächst einmal ist eine TanzpartnerInnenschaft keine TanzlehrerIn-Tanzschülerin-Beziehung, wo die\der Eine dem\der Anderen die „richtigen“ Schritte beibringt, sondern eine PartnerInnenschaft, wo jede\r ihre\seine Expertise einbringt und aufmerksam rücksichtsvoll die Füße der\des jeweils Anderen schont. Ganz wesentlich ist dabei die angemessene Nähe-Distanz-Balance, das Wahren des „Hoheitsgebietes“ der\des Partnerin\Partners. Ein Unterschreiten der gebotenen Distanz kann als einengend und aufdringlich erlebt werden, ein zu weiter Abstand wiederum kann als Desinteresse bzw. als Ambition zum „Line Dance“ aufgefasst werden, wo es für das gelingende Tanzen auch einmal reichen kann, nebeneinander das Gleiche zu tun.

Worauf es ankommt beim gemeinsamen Tanz miteinander? Es reicht so gar nicht, wenn jede\r für sich – sozusagen „auf dem Trockendock“ – die je spezifischen Tanzschritte beherrscht. Auf das Interagieren, auf die Wechselwirkung, auf das Finden eines passenden Rhythmus, auf das angemessene, Dynamik ermöglichende Überraschen, auf Variationen, die sich aus immer neuen Möglichkeiten ergeben – darauf kommt es an. Und: Auch wenn es für BeobachterInnen oft so leicht und geschmeidig wirkt: Es ist und bleibt Arbeit – die ja freudig und anstrengend zugleich sein kann. Wie meint Carlo Labin so treffend: „Der Tango – das sind zwei ernste Mienen und vier Beine, die sich amüsieren.

Und auch beim systemisch-lösungsorientierten Coaching geht es um das Miteinander, liegen die Parallelen zur TanzpartnerInnenschaft auf der Hand, geht es ums „Führen und Schritt halten“, um das unaufdringlich neugierige Wahrnehmen von Veränderungen, das freundliche Dranbleiben und Offen legen, das hilfreiche Impulse geben, das Anbieten von Möglichkeiten,…

Ein\e der Kundschaft hinterher hechelnde\r oder ein\e dem Kunden\der Kundin davon sprintende Coach ist selten hilfreich. Und was wäre, wenn die\der Coach die Tanzschritte und -figuren der Kundschaft auch nicht zu verstehen trachtete, sondern diese einfach genießen würde? So im Sinne eines „abstinenten Führens“ (© Regina Fichtl), wie das unlängst eine „meiner“ SeminarteilnehmerInnen genannt hat?


Tanz, Musik und Auftrag

Die Liste der Tänze ist lang und reicht so etwa von „African Dance“ bis „Zouk“. Was den TanzpartnerInnen die erklingende Musik (oder haben Sie schon einmal versucht, zu einem Walzer von Johann Strauß Salsa zu tanzen?) ist Kundschaft und Coach im Coaching der Auftrag. Wenn dieser etwa lautet, dass die\der Coach im Sinne eines advocatus diaboli Ideen der Kundin\des Kunden kritisch hinterfragen soll, so macht das ja einen signifikanten Unterschied zu einem Auftrag, der in Richtung „das Gespräch so strukturieren, dass ich nicht vom Hundertsten ins Tausendste komme“ lautet.

Übrigens: Ein Auftrag muss erst einmal angenommen werden, also für den\die Coach „operabel“ sein – vielleicht scheiden ja Aufträge zur Mitwirkung am Kick Ball Change aus, oder – mangels Möglichkeit zur Wahrung der gebotenen Nähe-Distanz-Balance – auch solche zur Teilnahme an einem „Hosentürlreiber“.

Dazu kann ich den Song „Tanzpartner“ von Funny van Dannen wärmstens empfehlen.

Oh, it all depends…


Gerade eben habe ich mich beim Durchschmökern verschiedener Online-Foren zum Thema „Finanzkrise“ ertappt. Der sich aufdrängenden Frage „Und wozu war das jetzt nutze?“ konnte ich zwar mit einem „Jetzt ist es zu spät für Dich!“ kontern, allerdings muss ich jetzt umgehend ein paar Zeichen von mir geben.


Kausalität – der Traum von Ursache-Wirkungszusammenhängen

Jaja, da gibt es eine – übrigens die zahlenmäßig stärkste – „Fraktion“, die darum rittert, die einzige, echte und wahre Begründung für die Finanzkrise anbieten zu können. Da flüstert es aus vielen Ecken („Ich hab´s immer schon gewusst…“), dröhnt es von Elfenbeintürmen („Das musste ja so kommen, weil…“), schreit es aus Zeitschriften und Magazinen („Ich habe recht, ich weiß, warum…!“). Gestatten Sie mir die provokante Bemerkung: Und wenn schon, wen interessiert´s? Darauf die Fraktionszugehörigen im Chor: „Ohne die genaue Bestimmung der Ursache kann es keine gute Zukunft geben, Ignorant!“ Und da ist sie wieder, unsere alte gute Bekannte, die Kausalitätsgläubigkeit. Triviales System oder lebendes System? Egal, her mit der (möglichst einen) Ursache, dann gleich her mit den Schuldigen – und dann ist alles wieder gut… oder etwa doch nicht? Und das wird dann noch „systemische Krise“ genannt. Oje.


Alles hängt mit allem zusammen – Om oder wie?

Kommen wir zur zweiten Partei, den „Alles ist mit allem vernetzt“-Gläubigen. Die Wirklichkeit ist ganzheitlich, holistisch, allübergreifend, außerdem fließt es auch noch überallhin, dazu ist alles noch im kosmischen Urlaut … om … om … eingebettet. Lasst uns singen und tanzen und radfahren und dabei meditieren für den Weltfrieden. Au weia.


Es kommt darauf an. Es hängt davon ab.

Fritz B. Simon  meint wörtlich im Interview: „Die gegenwärtige Krise des Weltwirtschaftssystems ist ja so etwas wie eine gigantische Werbeveranstaltung für systemisches Denken. Jetzt weiß auch der letzte Anhänger geradlinig kausaler Modelle, der Main-Stream-Wissenschaften oder von Kontroll-Ideen, dass die Welt und mit ihr die Wirtschaft nur sehr begrenzt berechenbar ist. Die alten Management-by-Tools sind allesamt auf dem Müll gelandet, wo sie schon früher hingehörten, und mit ihnen die Metaphern der Planung und Steuerung, die ihnen zugrunde lagen.“

Lassen Sie mich es so formulieren: Unabhängig von den jeweiligen Umständen – dem Kontext – gibt es keine Rezepte für das Wahre bzw. das Richtige. Den Glauben daran würde Heinz von Foerster wohl als „Traum der Vernunft“ bezeichnen. Daraus folgt auch, dass bisherigen Rezepturen keinerlei Garantien für zukunftsfähige Lösungen sein können, denn die Umstände haben sich mit Sicherheit geändert. Zudem enttarnt sich jedes Konzept für die Zukunft, das sich einziger Heilsbringer ins Spiel bringt, als Allmachtsphantasie. Um mit Hans Rudi Fischer zu sprechen: Wir sind im „Management by bye“  angekommen.


Der Verzicht auf jede Einsicht

Doch Vorsicht: „Es hängt davon ab“ kann zwar als eine zentrale Botschaft systemischen Denkens dienen, bedeutet jedoch nicht, dass alles mit allem irgendwie zusammenhängt, denn sonst gäbe es ja keinerlei Orientierungspunkte mehr – die Einsicht würde dann dem Verzicht auf jegliche Einsicht weichen. Es kommt vielmehr darauf an, herauszufinden, was womit nicht zusammenhängt. Allerdings darf man sich dann auf das Gefundene wieder nicht verlassen. Kurz gefasst: Systemisches Denken ist ein Denken, welches sich aus dem Interesse an Unterscheidungen speist – und zudem immer mit Überraschungen rechnet.


You need two for tango

Im Rahmen eines Seminars hat Heinz von Foerster (vgl. auch www.univie.ac.at/heinz-von-foerster-archive/) einmal sinngemäß gesagt, dass gerade in der heutigen Zeit, wo keiner mehr alleine viable Lösungen finden kann, es genau darauf ankommt, „in gegenseitig Präsentem zu Zweien zu sein“ (Zitat Martin Buber). Je komplexer die Herausforderung ist, desto größer ist die Wichtigkeit, alle mit an einen Tisch zu bringen, die zur Lösung etwas beitragen können. Heinz von Foerster in einem Interview wörtlich (über seine Zusammenarbeit mit verschiedenen FachexpertInnen): „Es war schwierig mit uns >Superexperten<… Wir haben uns bewusst ausreichend Zeit genommen, um uns als Menschen kennenzulernen. Dabei hat uns Margaret Mead  sehr geholfen. >Ihr Gockeln<, so hat sie uns oft genannt. >Blast euch nicht so auf und bleibt am Thema. Versucht euer Wissen einzubringen, um dem Ganzen zu dienen. Sprecht so, dass ihr verstanden werdet. Hört nicht auf, eure Ideen zu erklären, bis ihr sicher seid, dass die anderen euch verstanden haben. Und hört vor allem zu – schweigt und hört zu! Stellt dann Fragen – nicht, um den anderen in Bedrängnis zu bringen, sondern um zu verstehen – und dann wieder das eigene Wissen einzubringen.<“

Es sei unseren Politikerinnen und Politikern sowie den diversen ExpertInnen und BeraterInnen ins Stammbuch geschrieben: Es geht darum, eine Kultur des Miteinanders zu entwickeln, um viable Lösungen aufspüren zu können. Intelligenz könnte dann ein Resultat aus der Unterscheidung von Überraschungen sein – dafür sind Strategien und Pläne relevant, also alles, was einen Unterschied macht.


Welche Bilder von der Welt kreieren wir?

Und jede\r von uns? Wir sollten unterscheiden, was wirklich ist und was Illusion, also unsere gedankliche Vorstellung von der aktuellen Situation. Weniger Konsum von Massenmedien könnte ein Schlüssel für bekömmlichere Wirklichkeitskonstruktionen sein, mehr Dialog eine Möglichkeit für hilfreichere Co-Konstruktionen, wie wir die Notwendigkeit, dass ein System neue Mechanismen entwickelt, um in Zukunft überlebensfähig zu bleiben, auch als Chance wahrnehmen können.

„Und jetzt heißt es nur noch kurze Zeit durchhalten und 150 Prozent geben!“


Rechnen will gelernt sein oder: Immer derselbe „Schmäh“

„Nur dieses eine Mal noch mehr als hundertprozentigen Einsatz zeigen“
, „wenn der Jänner geschafft ist, dann wird es viel besser“, „durch dieses Tal der Tränen müssen wir noch durch, bevor es viel leichter wird“, „nur noch eine Woche 150 Prozent geben, dann habe ich´s geschafft“:

Die Liste dieser zumeist leeren Versprechungen (sich selbst oder auch von anderen, etwa von Führungskräften, gegeben) ließe sich endlos fortsetzen, wobei sich die Glaubwürdigkeit\Einhaltbarkeit solcher „Ansagen“ ein Kopf an Kopf-Rennen mit jener hinsichtlich Aussagen wie etwa: „Nach diesem Change-Projekt wird dann für lange Zeit Ruhe sein“ liefert, ohne jemals Boden unter die Füße zu bekommen.

Ganz ehrlich: 150 Prozent – was soll das denn sein? Selbst KonstruktivistInnen (außer vielleicht die ganz radikalen) haben ihre liebe Not damit, so zu tun, als ob sie die mathematischen Gesetzmäßigkeiten der Prozentrechnung außer Kraft setzen könnten, denn demgemäß sind 100 Prozent nun einmal alles. 1,5 mal alles? Viel Spaß beim Tête-à-tête mit dem absolut untauglichen Versuch.

Sie gehören zu jenen Menschen, die hin und wieder unfreiwillig mit sich selbst „Buzzword-Bingo“ spielen oder Einladungen anderer zum Mitspielen annehmen und sich dann ärgern, wenn Sie wieder einmal darauf reingefallen sind? Sie dürfen gnädig mit sich sein: Sie sind nicht allein.


Die „80\20-Regel“

Mein Angebot an Sie ist zugegebenermaßen nicht neu – es ist die sogenannte „80\20-Regel“ (auch „Pareto-Prinzip“ genannt), die ich heute in Erinnerung rufen möchte:

Die Entdeckung des „Pareto-Effekts“ wird Vilfredo Pareto, italienischer Ingenieur, Ökonom und Soziologe (1848-1923), zugeschrieben. Pareto hat die Vermögensverteilung in Italien im ausgehenden 19. Jahrhundert untersucht und dabei herausgefunden, dass etwa 20 Prozent der Familien um die 80 Prozent des Vermögens innehaben. In der Folge hat er den Banken geraten, sich vornehmlich um diese 20 Prozent zu kümmern, um so mit geringem Mitteleinsatz große Wirkung zu erzielen. Mithilfe umfangreichen Datenmaterials hat Pareto diesen Effekt für unterschiedlichste Sachverhalte dargestellt.

Die Pareto-Verteilung beschreibt das statistische Phänomen, wenn eine kleine Anzahl von hohen Werten einer Wertemenge mehr zu deren Gesamtwert beiträgt als die hohe Anzahl der kleinen Werte dieser Menge. Daraus leitet sich dann das Pareto-Prinzip ab: Grob vereinfacht (und in vielen Fällen nicht bis unzureichend belegt) besagt es, dass sich viele Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von ca. 20 Prozent so erledigen lassen, dass ein Zielerreichungsgrad von 80 Prozent sichergestellt werden kann. Daraus lässt sich der Schluss ziehen, dass die fehlenden 20 Prozent zur hundertprozentigen („perfekten“) Zielerreichung einen Mitteleinsatz von 80 Prozent erfordern.


Perfektionismus-Prävention

Wenn Sie neugierig geworden sind, so können Sie die 80\20-Regel ja einmal probeweise auf ihre Tauglichkeit in Ihrem beruflichen Kontext hin überprüfen und auf mögliche Auswirkungen achten. Mögen Sie sich auch daran erinnern, dass – bei aller Wertschätzung für Ihre „Loyalitätsseite“ – „perfekt“ stets die Frage „Nämlich für wen?“ mit sich führt…

Bevor ich es vergesse: Eine „meiner“ Führungskräfte, die ich bis heute in sehr positiver Erinnerung behalten habe, hat sinngemäß die Auffassung – und zwar auch „nach oben“ – mit Erfolg vertreten, dass die Ausstattung „seiner“ Abteilung mit Arbeitskräften und anderen Ressourcen stets dergestalt sichergestellt sein muss, dass regelmäßig mit 80-prozentigem Einsatz das Auslangen gefunden werden kann – um, wie er meinte, „im absoluten Ausnahmefall die letzten 20 Prozent aktivieren zu können.“ Von 150 Prozent war nie die Rede.