„Ein Licht am Ende des Tunnels…


könnte sich unter Umständen als entgegenkommender ICE erweisen.“

Dieses aus meiner Sicht ziemlich provokante Sprichwort möchte ich all jenen Führungskräften „ins Stammbuch schreiben“, die im Rahmen von Gesprächen, in denen es schlechte Nachrichten zu kommunizieren gilt (etwa Kündigungsgespräche), ihren MitarbeiterInnen wider besseres Wissen Hoffnung machen.

Gespräche mit 50 Führungskräften

Auf Basis von 50 von mir im Rahmen eines Beratungsauftrages geführten Gesprächen mit Führungskräften verschiedener Tochterunternehmen eines international tätigen Konzerns, die innerhalb des letzten Jahres jeweils mehr als zehn (durchschnittlich 18) Kündigungsgespräche zu führen hatten – übrigens haben dabei über die Hälfte freimütig angegeben, den zu Kündigenden wider besseres Wissen Hoffnung auf Wiedereinstellung bei verbesserter Wirtschaftslage gemacht zu haben – sind unter anderem folgende Motive für das mehr oder weniger ausgeprägte „Schönreden“ angegeben worden (die meisten Befragten haben mehrere Aspekte ins Treffen geführt):

„Fürsorge“

23 der 50 Befragten haben angeführt, dass sie den zu Kündigenden aus Fürsorge bzw. Fürsorglichkeit wider besseres Wissen Hoffnung gemacht haben. Dazu eine wörtliche Aussage: „Die Wahrheit kann den Leuten nicht in aller Härte zugemutet werden, als Vertreter des Arbeitgebers hat man ja auch eine Fürsorgepflicht“.


„Motivierung“

15 von 50 haben angegeben, dass das Hoffnung machen ihrer Meinung nach die gekündigten MitarbeiterInnen dazu motivieren könne, sich mit einem guten Gefühl umgehend auf andere Stellen zu bewerben. Wörtliche Aussage einer Führungskraft: „Wenn ich ihm sage, dass wir ihn vielleicht in Zukunft wieder aufnehmen können, dann kann er sich ja bestärkt fühlen, ich vermittle ihm ja da indirekt, dass die Kündigung gar nicht wirklich etwas mit ihm zu tun hat, auch wenn das nicht stimmt“.


„Kalmierung“

10 der 50 befragten Führungskräfte haben sich dahingehend geäußert, dass das „Türen weiterhin einen Spalt breit offen lassen“ die Gesprächssituation beruhige und auf die Betroffenen auch in der Folge eine kalmierende Wirkung habe. Zitat: „Die können ja dann viel ruhiger an die Arbeitssuche heran gehen und es bringt ja auch nichts, wenn die während des Gesprächs explodieren.“


„Selbstbetrug“

3 von 50 haben dargelegt, dass sie wider besseres Wissen auch selbst gerne glauben möchten, dass in Zukunft bei verbesserter wirtschaftlicher Situation die Möglichkeit zur Wiedereinstellung bestehen könnte. Eine Führungskraft wörtlich: „Es ist auch Selbstbetrug dabei – ich halte damit auch vor mir selbst die Fiktion aufrecht, dass jemand vielleicht einmal zurückkommen kann.“


„Gesichtswahrung“

Eine der Befragten hat erläutert, dass (Zitat) „ich nicht anders kann, wenn ich halbwegs mein Gesicht wahren möchte. Müsste ich sagen, dass es endgültig ist, dann könnte ich nicht mehr so tun als ob ich damit nur wenig zu tun habe. Ich müsste dann gehen, ich kann ja jetzt diese Entscheidungen schon kaum mehr mittragen“.


Gespräche mit 300 gekündigten MitarbeiterInnen

Genauso interessant die „andere Seite der Medaille“: Es wurden in der Folge Gespräche mit insgesamt 300 (von mir geführte Gespräche: 50) von diesen 50 Führungskräften gekündigten MitarbeiterInnen geführt. Erstes Ergebnis (ungestützt – sic!): 162 war besonders aufgefallen, dass ihnen von der Führungskraft eine mögliche Wiedereinstellung bei besserer Wirtschaftslage in Aussicht gestellt worden war (gestützt weiteren 74 Personen). Die nähere Befragung ergab ein breites Spektrum, vom dezidierten „in Aussicht stellen der Wiederbeschäftigung“ über ein „Vertagen“ („es gibt noch Besprechungen“) hin zu „sprachlichen Weichmachern“ (vielleicht, könnte sein, möglicherweise, wäre denkbar, usw.). Zu den letztgenannten Weichmachern ist noch auszuführen, dass mit jenen 22 Führungskräften, die nicht angegeben hatten bzw. denen es nicht bewusst war, den Gekündigten im Gespräch Hoffnung gemacht zu haben, Kündigungsgespräche (Rollenspiele mit BeobachterInnen) durchgeführt wurden. Im Ergebnis konnte bei 16 Gesprächen eine Vielzahl von verbalen Weichmachern ausgemacht werden.

„Feige, zynisch, kontraproduktiv, unverantwortlich,…“

Und damit ist bereits skizziert, wie die Mehrheit der befragten Gekündigten das „Hoffnung machen“ seitens der Führungskräfte aufgenommen hat (offene Antworten mit Möglichkeit mehrfacher Interpretationen\Begriffe): 198 von 236 (das ist die Gesamtzahl derjenigen, denen die „mögliche Wiedereinstellung“ – ungestützt und gestützt – im Rahmen des Kündigungsgesprächs aufgefallen war) interpretierten es als „Feigheit“ der Führungskräfte, 173 als „nicht ernst genommen werden“, 151 als „Schwäche“ der Führungskräfte, 137 als „zynisch“, 93 als „kontraproduktiv“ bzw. „unverantwortlich“ (Zitat dazu: „Da habe ich dummerweise dann nicht gleich mit dem Suchen einer neuen Arbeit begonnen – ich wollte warten, ob vielleicht doch bald meine Wiedereinstellung folgen würde. Das hat mir dann viele Probleme eingebracht, das war völlig unverantwortlich aus heutiger Sicht!“). Nur 13 der Befragten interpretierten das „Hoffnung machen“ (auch) als Zeichen von Fürsorge, nur 6 empfanden es als motivierend,…

Kurzer Abstecher in den psychotherapeutischen Kontext

Jemandem Hoffnung zu machen, der sich deprimiert fühlt, kann suizidal wirken – das wissen wir aus dem psychotherapeutischen Kontext. Vielmehr sollte man die\den Lebensmüde\n dabei unterstützen, in die Lage zu gelangen, sich selbst wieder Hoffnung machen zu können…

Und was könnte dies für Kündigungsgespräche heißen?

Ich bringe es auf den Punkt: Klarheit in der Sache, Empathie im menschlichen Umgang mit den Betroffenen, Selbstreflexion der Rolle als Führungskraft mitsamt den persönlichen Grenzen des Akzeptierbaren – und „echte“ Unterstützung für Gekündigte (so von diesen gewollt) beim Auffinden einer neuen Arbeit…

Übrigens: Wertschätzung bedeutet unter anderem, jemandem die Ressourcen zuzuerkennen, auch mit großen Zumutungen umgehen zu können…

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3 Antworten zu “„Ein Licht am Ende des Tunnels…

  1. Die Untersuchung zeigt, wie überfordert und verzweifelt die Menschen in solch schwierigen Situationen sind. Es ist alarmierend und doch passiert kaum etwas zur Verbesserung des gegenseitigen Umgangs.
    Nur wer mit sich selbst ehrlich ist, kann mit anderen Menschen ehrlich sein. Die innere echte Stärke einer Persönlichkeit kann nicht entwickelt werden, indem ausschliesslich an den Fach- und Verhaltenskompetenzen gearbeitet wird. Die Fähigkeit der Selbstreflexion und damit der Selbstentwicklung ist unverzichtbar für Führungskräfte und Management.

  2. Danke für diesen Beitrag.

    Ich denke auch, jedes Hinauszögern oder „Vernebeln“ von Informationen über relevante Tatsachen engt den Handlungsspielraum des Betroffenen auf unterschiedliche Art – je nach Kontext – ein.

    Dazu nimmt es wertvolle Energie, die zur Lösung des eigentlichen Problems benötigt wird:

    Der/die Betroffene muss sich nicht nur mit dem Sache, dem Problem auseinandersetzen, sondern auch noch mit der Art und Weise, wie er/sie von diesem – in diesem Fall – existentiellen – Problem erfahren hat.

    Und zugleich geht der wertvolle Moment der Klarsicht und Helligkeit der Krise verloren.

  3. Up in the air schauen, kommt ungefähr hin

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