Wenn hochkompetente Fachleute die Beförderung zur Führungskraft in Kauf nehmen…


„Also ein Chef das ist jemand, der zunächst einmal ein umfangreiches Materienwissen hat, denn sonst kann ich ihn nicht als meinen Vorgesetzten akzeptieren, und dann muss er halt auch noch führen können…“. Dies ist ein charakteristischer Satz für eine in Europa weit verbreitete Auffassung, den ich in dieser und ähnlicher Form häufig von MitarbeiterInnen (und nicht nur von diesen) zu hören bekomme.

Demzufolge ist eine „gute“ Führungskraft jedenfalls eine „eierlegende Wollmilchsau“, die beständig danach trachtet, ihr\e kompetenteste\r MitarbeiterIn zu sein und zu bleiben und dann noch „nebenbei“ ihre Führungsarbeit in den unterschiedlichen Dimensionen verrichtet – und dies selbstredend professionell, effektiv und effizient.

Was das bedeutet? Lassen Sie mich an dieser Stelle die drei aus meiner Sicht wesentlichen Führungsdimensionen kurz skizzieren:

  • Gestaltung von Arbeitssystemen (manchmal als „organizing“ bezeichnet), wozu das Schaffen von möglichst klaren Strukturen und günstigen Rahmenbedingungen, das Bereitstellen von Ressourcen, das Analysieren von Prozessen, das Organisieren, das Steuern und Optimieren, usw. gehören;
  • Gestaltung von „Sinn“ (auch mit dem Begriff „leading“ umschrieben), worunter das Orientierung geben durch Visionen und Strategien, das Vereinbaren und Vorgeben von Zielen inklusive deren Kontrolle, das Entscheiden, das Anweisen, das Befördern einer schlüssigen Corporate Identity, etc. fallen;

und schließlich

  • Gestaltung von Kommunikation (von mir mit der Wendung „Coaching als Führungsstil“ etikettiert), wo es um das Rahmen setzen und Impulse geben, das Balancieren von Fordern und Fördern, das Nutzen von Synergien, das Koordinieren, Moderieren sowie Integrieren geht, das Initiieren von Informationsaustausch, das Fördern eines vertrauenvollen Klimas, usw.

Und jetzt stellen Sie sich einmal folgendes Szenario vor:

Sie sind IT-SpezialistIn in einem großen Unternehmen und erbringen in dem Spezialbereich, wo Sie mit großer Motivation und ebensolcher Begeisterung tätig sind, über Jahre hindurch Spitzenleistungen. Sie sind rundherum zufrieden – nur das Gehalt könnte besser sein, denn mittlerweile haben Sie eine Familie gegründet und benötigen schlicht und ergreifend mehr Geld. Die einzige Möglichkeit zur „Aufwärtsmobilität“ bietet die Übernahme von Führungsverantwortung, also das Bewerben um die Position der Abteilungsleitung.

Trotz Ihrer Bedenken – denn Sie sind ja hochzufrieden mit Ihrer Tätigkeit – setzen Sie alle Hebel in Bewegung und erreichen diese Position zwei Jahre später. Und dann kommt das „böse Erwachen“: Sie erkennen bald, dass Führungsarbeit keine Angelegenheit ist, die sich einfach so nebenbei erledigen lässt. Nein, binnen Jahresfrist ist Ihnen klar, dass Sie nur um den Preis der nahezu völligen Abwendung von Ihrer bisherigen inhaltlichen Tätigkeit (wobei Sie Ihren MitarbeiterInnen gegenüber bezüglich Ihrer Fachkompetenz ständig um Gesichtswahrung bemüht sind) die nunmehrige Position so ausfüllen können, dass Sie dies vor sich selbst und Ihren Vorgesetzten vertreten können. Sie müssen sich jedoch zugestehen, dass es Ihnen keine Freude macht, so intensiv mit Menschen zu arbeiten. Doch was bleibt Ihnen übrig? Ein Zurück ist nicht vorgesehen, da gibt es auch keinerlei Präzedenzfälle im Unternehmen. Und plötzlich fühlen Sie sich wie in einer Mausefalle, alles wird Ihnen zu viel, Sie sind überfordert,…

Einige meiner KundInnen sind mit ähnlichen Erfahrungen zu mir ins Coaching gekommen und haben dort viable Lösungsmöglichkeiten und\oder Verhaltensweisen, um besser mit einer solchen Situation umgehen zu können, entwickeln können.

Es erscheint mir wesentlich, dass Unternehmen Karrierewege für SpezialistInnen (Fachkarrieren) vorsehen und verankern – andernfalls laufen sie Gefahr, dass sie das fachliche Know how von Spitzenkräften auf Dauer verlieren und diese „unfreiwilligen“ Führungskräfte demotiviert „ausbrennen“.

Aus meiner Sicht ist noch in viel höherem Maße als derzeit dem Auseinanderfallen der unterschiedlichen Kompetenzen Rechnung zu tragen, die FachspezialistInnen bzw. Führungskräfte aufweisen\benötigen – so zeichnen sich FachexpertInnen in der Regel durch ein beeindruckendes inhaltliches Wissen und entsprechende Kompetenzen aus, während Führungskräfte ausgeprägte (kommunikative) Kompetenzen in den Bereichen „Beziehungsgestaltung“ und „Prozessbegleitung sowie -steuerung“ benötigen und regelmäßig weiter zu entwickeln haben.

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Eine Antwort zu “Wenn hochkompetente Fachleute die Beförderung zur Führungskraft in Kauf nehmen…

  1. Habe dazu neulich auf einer Tagung eine Anmerkung von Frau Prof. Dr. Heidi Möller gehört, die meinte, dass in dieser Hinsicht die „freie Wirtschaft“ etwas von den Unis lernen könnte, wo es viel einfacher wäre, nach der temporären Übernahme einer Führungsfunktion (Rektor, Dekan, etc) wieder auf die frühere Position einer/s „normalen“ Wissenschaftlers/in zurückzukehren.

    Welche Möglichkeiten gibt es, insesamt mehr zu einer Kultur zu kommen, in der der Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarrieren nicht als Vor- oder Rückschritte gesehen werden?

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