Wie MitarbeiterInnengespräche „in die Hose“ gehen…


Das MitarbeiterInnengespräch – oft beschrieben, vielfach besprochen, häufig kommentiert, in unzählige Fragenkaskaden gekleidet – stelle ich ins Zentrum meiner heutigen Betrachtungen.


MitarbeiterInnengespräch – Basisdefinition

Das „Führungsinstrument MitarbeiterInnengespräch“ lässt sich definieren als „strukturiertes Gespräch, das in regelmäßigen Abständen nach gleichem Ablauf und gleichen Grundsätzen zwischen MitarbeiterIn und direkter Führungskraft geführt wird.“ Kurz gefasst geht es darum, das Vergangene zu reflektieren, das Jetzt zu besprechen und die Zukunft ins Auge zu fassen. Von MitarbeiterInnen wird dies als wertschätzend empfunden und – verbunden mit konstruktivem Feedback (also dem Mitteilen von Wahrnehmungen der Führungskraft und nicht der bloßen Bewertung durch diese) – als wertvolles Rückspiegeln wahrgenommener Entwicklungs- und Verbesserungspotenziale zumeist begrüßt.


Anleitung zum „Vergeigen“ von MitarbeiterInnengesprächen

Meiner Erfahrung nach wird in vielen Organisationen großer Wert auf die fortlaufende Verbesserung und Verfeinerung des einschlägigen Leitfadens zur Führung von MitarbeiterInnengesprächen gelegt. Dies ist mit Sicherheit wichtig – einerseits. Andererseits beginnt ein MitarbeiterInnengespräch nicht erst mit einer hilfreichen Frage. Lassen Sie uns in aller gebotenen Kürze etliche „Don´ts“ beleuchten, die ich in der Folge drei Dimensionen von Qualität – nämlich der Strukturqualität, der Prozessqualität und der Ergebnisqualität – zuordnen werde. Klarerweise handelt es sich nur um eine beispielhafte Aufzählung.


Zum „Verbocken“ von MitarbeiterInnengesprächen in der Dimension „Strukturqualität“

  • Eine Führungskraft hat mir mehr als zwölf MitarbeiterInnen entsprechende Gespräche zu führen (Überlastung durch zu große direkte Führungsspanne) und\oder führt MitarbeiterInnengespräche mit MitarbeiterInnen ihrer direkten MitarbeiterInnen (Überspringen von Zwischenvorgesetzten führt zur Entwertung derselben).
  • Die Führungskraft definiert das Anbahnen von MitarbeiterInnengesprächen als „Bringschuld“ der MitarbeiterInnen (Überwälzen der Einladungsverantwortung).
  • Oftmaliges Verschieben von Terminen für MitarbeiterInnengespräche (Geringschätzung und Abwertung der Bedeutung dieser Gespräche bzw. der Wichtigkeit der betroffenen MitarbeiterInnen).
  • Der\Die Vorgesetzte ist im Besitz des einschlägigen Leitfadens, nicht jedoch die\der MitarbeiterIn (Unterbinden notwendiger Vorbereitung seitens der MitarbeiterIn\des Mitarbeiters).
  • MitarbeiterInnengespräche werden im Unternehmen mit Kritikgesprächen gleichgesetzt – Führungskräfte führen MitarbeiterInnengespräche nur mit jenen Beschäftigten, die „ein solches unbedingt brauchen“, „einwandfrei funktionierende“ MitarbeiterInnen bekommen maximal ein Schulterklopfen zwischen Tür und Angel und\oder völlig unbefriedigende Bewertungsmarginalien wie etwa „Sie arbeiten ja eh immer super!“ mitgeteilt (Demotivierung der LeistungsträgerInnen).
  • MitarbeiterInnengespräche werden nicht unter vier Augen – sondern, im Sinne „größerer Effizienz“, gleich im Unternehmen mit mehreren MitarbeiterInnen gleichzeitig geführt, also „in einem Aufwaschen“ (Geringschätzung des\der einzelnen Mitarbeiters\Mitarbeiterin).
  • Die Führungskraft hat keine angemessene Schulung zum hilfreichen Führen von MitarbeiterInnengesprächen erhalten (Unsicherheit, die sich auf den\die MitarbeiterIn überträgt).
  • Haltung und Menschenbild der\des Vorgesetzten sind von der Überzeugung des „Menschen als Trivialmaschine“ geprägt – es wird an Verhaltensänderungen durch direkte Instruktion (Anweisung, Drohung, Belohnung, verbale Manipulation, etc.) geglaubt (Demotivierung und innere Kündigung sowie „Dienst nach Vorschrift“ der MitarbeiterInnen).
  • Das beim MitarbeiterInnengespräch Gesagte und Gehörte wird durch die Führungskraft überall im Unternehmen kundgemacht (Vertrauensverlust bei MitarbeiterInnen).


Zum „Versieben“ von MitarbeiterInnengesprächen in der Dimension „Prozessqualität“

  • Der Zeitrahmen für das Gespräch bleibt unklar (Unsicherheit bezüglich Zeitbudget bei der\beim MitarbeiterIn).
  • Die Führungskraft bleibt hinsichtlich der Vorgehensweise (Gesprächsführung, Verwendung der Aufzeichnungen, usw.) intransparent (Unsicherheit, Misstrauen und Zurückhaltung bei der\beim MitarbeiterIn).
  • Der\Die Vorgesetzte ist während des Gesprächs mit ihren\seinen E-Mails, dem Rechner überhaupt, Telefonaten, anderen MitarbeiterInnen, KundInnenbedürfnissen, etc. beschäftigt (Geringschätzung für das Gespräch mit dem\der MitarbeiterIn, Abwertung).
  • Das Gespräch fokussiert Schwächen, Defizite und Misserfolge der Mitarbeiterin\des Mitarbeiters und spart Stärken, Ressourcen und Erfolge aus („Defizittrance“, Demotivierung der Mitarbeiterin\des Mitarbeiters).
  • Die Führungskraft ist nicht in der Lage, ihre Wahrnehmungen zu schildern und auf dieser Basis Bewertungen vorzunehmen und zu begründen, sei es dass sie es unterlassen hat, den\die MitarbeiterIn seit dem letzten MitarbeiterInnengespräch wahrzunehmen (etwa zu beobachten, zuzuhören, usw.), sei es dass sie (noch) nicht die Fähigkeit hat, zwischen Wahrnehmung und Bewertung zu unterscheiden, sei es, dass sie sich nicht getraut, ihre Wahrnehmungen zu schildern („Feedback“ ist dann für MitarbeiterIn unbrauchbar, Demotivierung).
  • Der\Die Vorgesetzte gibt der\dem MitarbeiterIn in hohem Maße die Rückmeldung, wie er\sie sich bei einem Verhalten des Mitarbeiters\der Mitarbeiterin gefühlt hat bzw. wie es ihr\ihm dabei „gegangen“ ist, weil er\sie die kinästhetische Wahrnehmung überbetont (Aufstellen eines Spiegels zwischen ihr\ihm und der Mitarbeiterin\dem Mitarbeiter, der das Wahrnehmen des\der Anderen oftmals verhindert und durch hier wenig hilfreiche Selbstwahrnehmung ersetzt).


Zum „In den Sand setzen“ von MitarbeiterInnengesprächen in der Dimension „Ergebnisqualität“

  • Es werden keinerlei Vereinbarungen getroffen (der Nutzen bleibt unklar).
  • Die Führungskraft hat der\dem MitarbeiterIn „Ziele“ oktroyiert, die nicht den SMART-Kriterien entsprechen (an die Stelle von Zielen treten „diffuse Handlungsmaximen“ bzw. unbeeinflussbare Zufallsszenarien).
  • Der\Dem MitarbeiterIn wurden im Rahmen des Gesprächs seitens der Führungskraft keine Entwicklungspotenziale aufgezeigt (Orientierungsfunktion für den\die MitarbeiterIn fehlt).

PS: Vergessen Sie nicht, dass „gut gemeint“ oft so gar nichts mit „gut“ zu tun hat … und ein hilfreiches Führungsinstrument – wie jedes brauchbare Instrument – eine professionelle Werkstatt, die passenden Ingredienzien, ausreichend Zeit, usw. benötigt. Ganz ehrlich: Bevor man es „vergeigt“ sollte man die Violine doch lieber noch etwas länger im Kofferetui lassen, oder?

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