Im Hamsterrad ist schlecht reflektieren – Management braucht auch die Großhirnrinde


Management lässt sich als Komplexitätsbewältigung definieren. Eine der Schlüsselaufgaben des Managements ist es, zu regeln, wann in einem „execution mode“ gearbeitet wird, in einem Modus, wo Kontingenz völlig ausgeblendet wird und – überspitzt gesagt – das limbische System für die Aufgabenerledigung ausreicht, weil ein Set von Annahmen als richtig und gültig angenommen wird. Wichtig, denn andernfalls wäre auch die Handlungsfähigkeit massiv infrage gestellt. Hier produziert Management Routine – und das ist eine seiner grundlegenden Aufgaben.

Und jetzt zum strategischen Management: Darunter lässt sich eine Beobachtung zweiter Ordnung verstehen, die das Einnehmen einer Metaperspektive erfordert, das „Heraustreten“ aus der Routine. Und da ist die Großhirnrinde gefragt, das „Umschalten“ in einen „reflexive mode“, was eine enorme Zumutung für eine Organisation darstellt. Am ehesten aushaltbar erweist sich dabei ein spielerischer Zugang, etwa Unternehmenstheater, systemische Organisationssimulationen, etc. Das Risiko dabei? Hoch, denn wenn Aufmerksamkeit erst einmal auf das Konstruiertsein von Wirklichkeit fokussiert wird, erfolgt die Konfrontation mit Ungewissheit in einer radikalen Form, woraus sich die Notwendigkeit ergibt, diese auszuhalten.

Die Chancen liegen gleichfalls auf der Hand: Organisation kann dann nicht mehr als Maschinenmodell verstanden werden, sondern etwa als in einem bestimmten Kontext geeignete (viable) kommunikative Inszenierungsform von zu leistender Arbeit – in einem zumeist sehr fragilen organisationalen Zusammenhang.

Execution mode und reflexive mode stellen sich als zwei Seiten ein und derselben Medaille mit Namen Management dar. Einerseits gilt es, gemeinsam konsistente Praktiken zu entwickeln, welche die Handlungsfähigkeit erhöhen und mittels Routinisierungen rasches und verlässliches Verhalten sicherstellen. Diese bieten Entlastung von Entscheidungen. Andererseits braucht es auch Praktiken, die es der Organisation ermöglichen, sich wiederkehrend auf möglichst breiter Basis selbst in den Blick zu bekommen und somit mittels dieser Selbstbeobachtungsfähigkeit erkennen zu können, wie kontingent die im Alltag für „wahr“ gehaltenen Prämissen sind. In der Folge kann sich eine Organisation damit ein Frühwarnsystem ermöglichen, ein „Achtsamkeitssensorium“ für mögliche Musterbrüche.

Was ist die Alternative? Nun, wenn sich das limbische System infolge von Stress abmeldet bleibt ja immer noch das Stammhirn (auch Reptilienhirn genannt) – und das ist Komplexitätsreduktion pur, denn da gibts nur noch Kampf, Flucht oder Tarnung.

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