Systemisch-lösungsorientiertes Coaching nach dem „Wiener T-A-Z-A-Modell“ – ein Abriss

Systemisch-lösungsorientiertes Coaching mit spezieller Gesprächsstrukturierung
Coaching nach dem „Wiener T-A-Z-A-Modell“ (vgl. auch diese pdf-Datei) ist eine von mir im Laufe der letzten Jahre entwickelte spezielle Ausprägung systemisch-lösungsorientierter Prozessberatung von Einzelnen, Gruppen und Teams anlässlich beruflicher Aufgabenstellungen. Es zeichnet sich vor allem durch seine besondere Struktur aus, die sich – wenn eine Kundschaft dieses Strukturierungsangebot für hilfreich erachtet und die entsprechenden Fragen „annimmt“ – in jeder Coachingeinheit (nach dem „Joining“ sowie der Klärung der Themen „Coachingerfahrung der Kundschaft“, „Skizzierung der eigenen Auffassung von Coaching“, „Verschwiegenheit des Coaches\der Coach“, „Dauer der Coachingeinheit“, „Mitschreiben seitens des\der Coach\es“, usw.) wie folgt abbildet (Phasenfragen):

Implementierung von Coaching im Unternehmen – ein paar Hinweise

Der „Reibach“ von Coaching
Das Vorhaben, Führungskräfte bei der Reflexion ihrer Konstruktionen „weicher“ Wirklichkeiten mithilfe des Settings „Coaching“ zu unterstützen, führt zunehmend zur Implementierung von Pools externer und teilweise (auch) interner Coaches in Unternehmen. Der „Reibach“ von Coaching liegt dabei idealerweise an einer größeren Flexibilität des Kunden\der Kundin, einem vergrößerten Spektrum an Entscheidungsoptionen der Kundschaft, dem angemessenen Steigern bzw. dem passenden Reduzieren von Komplexität, usw. – wobei die Bedeutung der Neutralität des Coaches\der Coach für hilfreiches und somit gelungenes Coaching nicht überschätzt werden kann.

Coaching: „Auszeichnung“ für die Kundschaft oder „letzte Chance“?

Kurz vor Sommerbeginn erhielt ich einen Anruf von einem Abteilungsleiter eines mittelständischen Industriebetriebs zwecks Vereinbarung eines Termins für eine erste Coachingeinheit. Ich war positiv überrascht, dass mein Gesprächspartner, obwohl er gleich einleitend anmerkte, noch nie ein Coaching in Anspruch genommen zu haben, über eine Vielzahl von relevanten Informationen (Definition, Qualitätskriterien, häufige Themenstellungen, usw.) verfügte. Auf meine Fragen in Richtung Auftragsklärung (etwa „Wer kommt auf die Idee, dass ein Coaching hilfreich sein könnte?“, „Wer wird den Erfolg der Coachingmaßnahme wie und woran messen?”, etc.) erklärte mir mein potenzieller Kunde, dass er gerne – ohne jemandem Bericht erstatten zu müssen – aus eigenem Antrieb ein Coaching machen wolle und verwies mich auf die im Unternehmen für Coaching zuständige Personalentwicklerin, die ich doch bitte kontaktieren möge, weil diese über sämtliche Details des „Coachingprogramms für die erste und zweite Führungsebene“ Auskunft geben könne.