Implementierung von Coaching im Unternehmen – ein paar Hinweise


Der „Reibach“ von Coaching
Das Vorhaben, Führungskräfte bei der Reflexion ihrer Konstruktionen „weicher“ Wirklichkeiten mithilfe des Settings „Coaching“ zu unterstützen, führt zunehmend zur Implementierung von Pools externer und teilweise (auch) interner Coaches in Unternehmen. Der „Reibach“ von Coaching liegt dabei idealerweise an einer größeren Flexibilität des Kunden\der Kundin, einem vergrößerten Spektrum an Entscheidungsoptionen der Kundschaft, dem angemessenen Steigern bzw. dem passenden Reduzieren von Komplexität, usw. – wobei die Bedeutung der Neutralität des Coaches\der Coach für hilfreiches und somit gelungenes Coaching nicht überschätzt werden kann.

Messung der Performance von Coaching
Sind bis vor einigen Jahren „trivialmaschinenartig“ im Sinne des linearen Denkens einfache Input-Output-Relationen zwischen Coaching und Leistung der Kundschaft als Messlatte für die Coachingperformance herangezogen worden, so konnte ich doch gerade in letzter Zeit beobachten, dass die – insbesondere von Tatjana Heß und Wolfgang L. Roth vorgeschlagene – Differenzierung zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität Eingang in viele Personalabteilungen gefunden hat. Dies bedeutet, dass nicht nur das Ergebnis von Coaching betrachtet wird, sondern zur gleichen Zeit auch das Wie seines Zustandekommens.

Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
An dieser Stelle können nur beispielhaft Elemente der unterschiedlichen Qualitätsdimensionen aufgezählt werden (eine genaue Darstellung findet sich im Buch „Professionelles Coaching: Eine Expertenbefragung zur Qualitätseinschätzung und -entwicklung“ der oben genannten Heß, T. und Roth, W. L.):

1.) Strukturqualität – hier werden die allgemeinen Rahmenbedingungen, welche die Voraussetzung für das Coaching darstellen, genauer ins Auge gefasst:

  • Coach: Fachliche Qualifikation, Methodenkompetenz, Beziehungskompetenzen, persönliche Qualifikation, Supervision und Intervision, Fortbildung, Ausbildungsweg, Kooperationen,…
  • Kundschaft: Bereitschaft („Freiwilligkeit“), Verantwortungsübernahme, Selbstregulationsfähigkeit,…
  • Beziehung: Passung (beruflich und persönlich), Akzeptanz, Offenheit, Vertrauen,…
  • Unternehmen: Transfermöglichkeiten, Bereitschaft zur Auseinandersetzung,…

2.) Prozessqualität – diese umfasst den gesamten Coachingprozess: Auftragsklärung (u. U. Triangulierung\Quartrierung), Settingeignung, Transparenz der Vorgehensweise, juristischer Vertrag, psychologischer Vertrag (AGB, Verschwiegenheit, Honorar, Absageregelungen), Anzahl, Frequenz und Dauer der Coachinggespräche, Zeitrahmen, Ort der Beratung, usw.

3.) Ergebnisqualität – hier wird der Erfolg, werden die Auswirkungen der Coachingmaßnahme fokussiert. In der Praxis geht es um das Erreicht- oder Nichterreichthaben der zu Beginn der Coachingmaßnahme von Unternehmen und Kundschaft – idealerweise im Beisein der Coach\des Coaches – definierten möglichst „smarten“ Zielsetzungen. Ein Evaluieren der Zielerreichung ist daher nur im speziellen Kontext möglich. Die Kontextbedingungen sind demnach unbedingt zu Beginn zwischen Unternehmen, Kundin\Kunde und Coach sorgfältigst abzustimmen!

Strategische, strukturelle und kulturelle Voraussetzungen
Bei der Institutionalisierung von Coaching ist es mit den Fragen nach Qualitätsmerkmalen, Zielsetzung und Methodik jedoch noch nicht getan. Vielmehr sind auch solche strategischer, struktureller sowie unternehmenskultureller Art zu stellen und zu beantworten:

A) Strategische Fragen – Personalstrategie, basierend auf der Unternehmensstrategie (Auswahl):

  • Welche Zielsetzungen werden mit den Personalentwicklungsmaßnahmen im Allgemeinen und mit Coaching im Speziellen verfolgt?
  • Wie sieht es mit der Verbindung von individuellem und organisationalem Lernen aus? Ist eine solche beabsichtigt?
  • Welche Maßnahmen werden als zur MitarbeiterInnenentwicklung sinnvoll angesehen?
  • Welche Kompetenzen sollen bei den MitarbeiterInnen entwickelt werden?

B) Strukturelle Fragen – unterschieden in Aufbau- und Ablauforganisation (Auswahl):

  • Ablauforganisation: 1) Fragen zum „Aufsetzen“ einer Coachingmaßnahme (etwa Erwartungen und Interessen, Ressourcennotwendigkeiten, mögliche Risiken und Gefahren); 2) Fragen zum Erstellen eines Coaching-Konzepts (Zielsetzungen, Grundverständnis\grundsätzliche Methode, interne und\oder externe Coaches, Einzel- und\oder Team- und\oder Gruppencoaching, Personengruppe\n, Anlässe für Coaching); 3) Fragen zur Konzeptumsetzung – Programmimplementierung (Auswahl von Coaches, Betreuung von Coaches und Kundschaften, administrative Umsetzung); 4) Fragen zur Coaching-Evaluierung
  • Aufbauorganisation: Fragen nach der Verantwortlichkeit für das Coachingprogramm (Personalabteilung und\oder Personalentwicklung und\oder augegliederte Stelle)

C) Kulturelle Fragen – unter Berücksichtigung der Aspekte „Art des Coachings“ und „Akzeptanzgrad des Coachings“ werden von Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen in ihrem Buch „Coaching“ (1. Auflage 2003, S. 236 ff.) vier „Coaching-Kulturen“ unterschieden:

  • „Nachsitz-Kultur“: Coaching kommt hier zum Einsatz, wenn fachliche Defizite festgestellt werden – es soll der Kundschaft durch Coaching ermöglicht werden, definierte Leistungsstandards zu erreichen. Die Akzeptanz ist zumeist (aufgrund der „Verordnung“ von Coaching) gering.
  • „Therapie-Kultur“: Coaching soll als Therapieersatz herhalten – neues „labelling“ soll eine Stigmatisierung der Kundschaft hintanhalten, was zumeist nicht gelingt.
  • „Kurzfristige Performance-Kultur“: Die Kundschaft soll zu Höchstleistungen motiviert und geführt werden, das Leistungspotenzial soll mithilfe einer anderen Person (Coach – auch Vorgesetzte\r) ausgeschöpft werden, nämlich durch Wissens- und Erfahrungsweitergabe.
  • „Lern- und Veränderungskultur“: Im Vordergrund stehen das Nachdenken, das Infragestellen, die Selbstreflexion. Es geht um das Lernen von Individuum und Organisation „als Ganzes“, das sogenannte „Double-loop-Lernen“, um Veränderung und Entwicklung. Eine solche Kultur nimmt bewusst „Verstörungen“ und somit Veränderungs- und Ergebnisoffenheit in Kauf. Es ist zumeist hohe Akzeptanz durch Förderung von Selbstbewusstsein und Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen gegeben. Solche Kulturen zeichnen sich zudem meist durch eine transparente Kommunikation aus. Eine systemisch-konstruktivistische Methode, wie sie hier vertreten wird, bedarf einer Lern- und Veränderungskultur – und somit einer Vertrauenskultur.

Zu guter Letzt möchte ich die Bedeutung der sorgfältigen Bearbeitung der skizzierten Felder sowie eine offene Informations- und Kommunikationspolitik bei der Implementierung von Coaching herausstreichen. Überstürzt eingeführte und\oder unzureichend kommunizierte Coachingprogramme verhindern in der Praxis oftmals die Akzeptanz von Coaching in Unternehmen.

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