Archiv der Kategorie: Coaching

Coachen ohne Auftrag – „Consulten kannst morgen wieder…“


Ein Gastbeitrag von Dominik Hofer

Eine Situation, die möglicherweise einige kennen: Wenn man sich selbst dabei erwischt oder dabei erwischt wird, „coaching-like“-Ansätze in Situationen zu verwenden, in denen ganz klar kein Auftrag zum Coachen besteht.

„Consulten kannst morgen wieder….“, eine Aussage meines lieben Kollegen Pepi, seines Zeichens Kontrabassist. Erwähnenswert ist dieses Faktum hier vor allem deswegen, um die unterschiedlichen Kontexte auszuweisen und die Unangebrachtheit meines Handelns auszudrücken – und um mich selbst nochmals zu schelten…

Die Situation war die: Aus einer ganz formlosen Vorbesprechung für ein Konzert bei einer Probe weiteten sich die Themen aus und bekamen eine, sagen wir mal, eigene Dynamik, die mir seltsam vertraut vorkam. Woher? Ich steckte gerade mitten im Abschluss meiner systemischen Coachingausbildung. Den Kopf vollgepackt mit tollen neuen Fragetechniken, der Boden meines Denkens noch nicht ganz wieder gefestigt nach dem großen Paradigmenwechsel einer systemischen Haltung, neuen Modellen und dem Feuereifer, mein neu erworbenes Wissen anzuwenden. Und so legte ich los – mit allem was mir mein systemischer Werkzeugkoffer zur Verfügung stellte.

Um es kurz zu sagen: Hier hatte ich Glück! Die humorvolle Aussage „Consulten kannst morgen wieder“ meines Kollegen war ein (beiderseitig) völlig schmerzfreier Fingerzeig in die Richtung „hier bitte nicht coachen!“.


„Gut gemeint ist das Gegenteil von gut gemacht“

sagt ein bekanntes Sprichwort. Dass meine Intention in dieser Geschichte eine gute war, möchte ich mir nicht mal selbst abschlagen. Jedoch vergaß ich zumindest ein A – nicht etwa die „Tripple AAA“ Kreditwürdigkeitszertifizierung meiner Bank – sondern das A wie Auftrag (wem das zu kryptisch ist, der möge bitte unter „Wiener T-A-Z-A-Modell“ nachsehen…). Und auch das stellt hier nur eine „Halbwahrheit“ dar.

Eine der Fragen der Auftragsebene lautet: „Wie könnte ich zur Erreichung Ihrer\Deiner Ziele hilfreich sein?“ und ist an eine Kundschaft gerichtet. Enthalten in dieser Frage sind bereits: Kunde – Zieldefinition – Erreichung… Dinge, an denen wir im Coaching beständig arbeiten. (Zeigen Sie mit mir gemeinsam etwas Güte und sagen wir mal: Verständlich, dass man mit Volldampf drauf los fährt, wenn man das mal alles hat. Auch wenn es hier nur oberflächlich stimmt und rein der Welt der Fiktion entsprungen ist – von unprofessionell ganz zu schweigen!)

Um ganz sauber“ zu bleiben, sollte man mit einer Frage wie etwa „Coaching oder Coaching-affines Gespräch gefällig?“ starten, um das einzuholen, was wir für jegliche Intervention als intrinsische Notwendigkeit des Kunden erachten: Seinen Wunsch nach Veränderung.

Ein eindeutiges „JA!“ seinerseits an dieser Stelle wäre notwendig gewesen, um meinen Kollegen in einen „Kunden“ zu verwandeln. Ich warne auch hier davor, Schweigen als Zustimmung zu interpretieren.


Die Qualität
„hochgeistiger Gespräche“ und der Verlust von Volumsprozent

Resultierend aus solch einem Verhalten könnten Sie möglicherweise dauerhaft Folgendes verlieren: Sie werden in Zukunft wenig Gelegenheit zu „hochgeistigen Gesprächen“ mit Freunden und Kollegen bekommen. Und mit hoch geistig meine ich durchaus Gespräche, die während der Konsumation von mehr oder weniger geistigen, also hochprozentigen Getränken geführt werden. Sollte Ihnen von Ihrem Gegenüber die Möglichkeit zu einem solchen Gespräch geboten werden, können Sie beinahe davon ausgehen, dass Sie an dieser Stelle

a) „eine Schulter zum Ausweinen“,

b) „der emotionale Briefkasten“,

c) Beichtvater\Beichtmutter, bzw.

d) eine Kombination der genannten Varianten oder etwas Ähnliches (in vollster Wertschätzung) sein DÜRFEN!

Sollte das so sein wird man mit seinem ganzen Werkzeugkoffer toller Fragen und Lösungsorientiertheit einpacken können. Hier dürfen Sie etwas ganz anderes als Coach sein. Hier darf man sich auch mal der Dynamik von Problemtrancen hingeben, gemeinsam jammern, klagen und manchmal sogar zusammen leiden.

Als systemisch-lösungsorientierter Coach vertrete ich eine Haltung und Kultur der Wertschätzung. Zu coachen, ohne dazu aufgefordert zu werden, jemand anderem seine momentane Auffassung von Lösungsorientierung aufzudrängen (vor allem wenn es sich um einen nahen Menschen handelt) ist alles andere als gelebte Wertschätzung.

Darüber hinaus verweigern Sie Ihrem Gegenüber in solchen Momenten Positionierung. Doch Nähe und Empathie drücken sich auch durch das Beziehen einer Position aus.

Zum Schluss möchte ich hier, resultierend aus meiner persönlichen Erfahrung, meine Sicht teilen:

Es geht mir nicht darum, professionelle und private Haltung zu trennen und\oder Vorteile einer solchen Trennung aufzuzeigen. Schlichtweg macht es sich bezahlt, eine gewisse Sensibilisierung zu diesem Thema zu entwickeln.

Die für mich eindrucksvollsten und wertvollsten Persönlichkeiten waren stets jene, die möglicherweise hilfreiche Werkzeuge wohl wissend mit sich führten, und diese aber auch bei Bedarf „stecken lassen“ konnten. Geringschätzig finde ich auch eine Haltung, die aus einem Konstrukt a la „ich wüsste etwas Hilfreiches aber ich teile das nicht mit Dir“ resultiert. Auch wenn man Hilfe ohne Auftrag aber sehr wertschätzend als Angebot formuliert, das eben auch ausgeschlagen werden kann, läuft man dennoch Gefahr, eine Antwort wie „consulten bitte morgen wieder“ zu bekommen. Und das ist auch gut so, dafür bin ich meinem lieben Kollegen Pepi auch dankbar.
Anmerkung: Dominik Hofer, BA ist als Coach und Trainer sowie als Musiker in unterschiedlichen Feldern tätig – sowohl in Österreich als auch international.

Advertisements

Das Frontalhirn nutzen: Eine Anleitung für konstruktives Kritisieren


Ein Gastbeitrag von Michaela Faulhammer

Als ich kürzlich im Rahmen eines Coachings eine Führungskraft gefragt habe, wie sie auf eine sogenannte „Minderleistung“ reagieren würde, war die ganz „einfache“ Antwort wie folgt: „Ich sag´ einfach was nicht passt“. Soweit so gut habe ich mir da gedacht. Gesteuert von Beratungsziel und -auftrag forschte ich weiter nach, in welcher Zeitlichkeit dies denn passieren würde, und bekam dann ein spontanes „Na sofort, weil ich ärgere mich ja über sowas“ zur Antwort.

Wie denn dies dann zur Sprache gebracht werden würde, interessierte mich als nächstes – und da der Kunde mir seine Erfahrung in solchen Gesprächen zusicherte, lud ich ihn ein, dieses Gespräch mit mir zu simulieren. Ich bat die Führungskraft darum, mir kurz das Problem zu schildern (es handelte sich um das Abliefern „minderwertiger“ Reports und die Verweigerung der Nachbesserung derselben).

In der Simulation entspann sich in etwa folgender Dialog:

Führungskraft: „Ich hab Ihnen schon mehrmals gesagt, dass die Qualität Ihrer abgelieferten Reports nicht in Ordnung ist und nun legen Sie mir wieder ein Schriftstück vor, das ich überarbeiten muss. Ich hab´ doch selbst soviel zu tun und kann nicht jedes Mal die von Ihnen gelieferten Unterlagen nachbessern. Außerdem wissen Sie, dass ich das morgen brauche. Setzen Sie sich also bitte nochmals hin und liefern Sie das in einer Qualität, die geeignet ist, dass ich das Ergebnis morgen früh dem Management-Team vorlegen kann.“

Ich (die ich die Mitarbeiterin simulierte): „Ich hab´ es doch genauso gemacht wie in der Vergangenheit auch und nun hab ich wirklich keine Zeit mehr, das nochmals zu überarbeiten. Sie wissen ja, dass ich auch noch einige Grafiken machen muss und da sitz´ ich eh schon bis in die späten Abendstunden.“

Führungskraft (sichtlich aufgebrachter als zuvor): „Das ist ja das Problem, dass Sie das so gemacht haben wie in der Vergangenheit, deshalb passt es ja wieder nicht. Das kann schon sein, dass Sie jetzt noch länger sitzen, aber ich geh´ ja auch nicht um fünf Uhr nach Hause und genieße den Feierabend. Wir sitzen doch alle im selben Boot und Zusammenhalt ist doch wohl etwas, das ich von meinen Mitarbeitern erwarten kann und Ihnen wichtig sein muss!“

Ich (angeregt, dieser Diskussion etwas Zündstoff zu liefern): „Na klar sitzen wir im selben Boot, das bestreitet ja niemand, aber wenn Sie mir vorwerfen dass ich nichts für den Zusammenhalt beitrage, dann möchte ich eben mal auf die Arbeiten hinweisen, die ich im vergangenen Monat – übrigens fast immer nach Dienstschluss – sonst noch erledigt habe!“

An dieser Stelle war klar, dass dieses Gespräch ewig so hätte weitergehen können und wir über kurz oder lang in wechselseitigen Beschuldigungen und Endlosschleifen gelandet wären – aber mit Sicherheit nicht bei einem Ergebnis namens „verbessertes Reporting“.


Einführung in die Erkenntnisse der Neurobiologie

Was war passiert? Um das verstehen zu können, möchte ich Sie kurz in die Erkenntnisse der Neurobiologie einführen (ich beziehe mich auf Ausführungen von Gerald Hüther und Joachim Bauer):

Keine Frage, unser Hirn ist hochkomplex aufgebaut und anatomisch könnte ich jetzt von Groß- und Kleinhirn, Hirnlappen, Synapsen, usw. sprechen. Aber da ich hier in ExpertInnenbereichen wildern würde, die ich bestenfalls stümperhaft wiedergeben können würde, versuche ich einen einfacheren Weg und entlehne sinngemäß Ausführungen von Gerald Hüther und Joachim Bauer, die den Aufbau des Hirns mit einer Zwiebel vergleichen.

Im innersten Kern befindet sich das Stammhirn, auch als „Reptiliengehirn“ bezeichnet. Mit diesem „Hirn“ können wir unter Druck das, was auch ein Reptiliengehirn kann: Kämpfen, flüchten oder tot stellen. In der nächsten Schicht regiert das sogenannte „Mittelhirn“. Das hat dann schon ein bisschen mehr im Angebot, denn hier sind die Emotionen und die damit angelernten Verhaltensmuster gespeichert. Immer wenn uns also etwas berührt (positiv wie negativ – Ärger oder Freude) scannt das Gehirn nach Verhaltensmustern, die es schon kennt und greift auf diese zurück. Dazu gehören im Ärger Muster wie überreden, schmeicheln, warnen und drohen, trotzen – und alles was wir uns halt so im Laufe unseres Erwachsenwerdens angelernt haben. Gerald Hüther vergleicht dies mit der Intelligenz einer Katze.

Doch es gibt Rettung in der Not, und diese heißt „Frontalhirn“, Schicht Nummer drei. In diesem liegen Fähigkeiten wie etwa Kosten-Nutzen-Analyse, Empathie, langfristige Handlungsplanung, Antizipationsfähigkeit, etc. Also eigentlich alles was wir brauchen, um in Situationen, die uns ärgern (nicht ausreichende Leistungen, Fehlverhalten, usw.) gut durchzukommen.

Leider „klappt“ nun aber in druckvollen Situationen das Hirn von außen nach innen weg und so geht uns zuerst die Frontalhirnintelligenz verloren. Sollte der Druck immer noch nicht verschwinden so können wir uns auch auf das Mittelhirn nicht mehr verlassen – und letztlich bleiben uns nur die Stammhirnoptionen. Und der aufmerksame Leser\die aufmerksame Leserin weiß nun, was wir damit anstellen können, nämlich nicht viel, was uns von kommunikativem Nutzen sein könnte!

Was ist also zu tun? Naja, dafür sorgen, dass das Frontalhirn am Steuer bleibt. Wie wir das tun können? Natürlich kann niemand eine Garantie abgeben, doch was Sie dem Frontalhirn in kritischen Gesprächssituationen anbieten können ist Struktur. Im sogenannten „4-Sprung-Modell“ sorgen Sie dafür, dass Sie selbst „Oberwasser“ behalten und verringern ebenso die Gefahr des Frontalhirnverlustes bei Ihrer\Ihrem GesprächspartnerIn.


„Haltegriffe“ für gelingende konstruktive Kritik

Die Struktur im „4-Sprung-Modell”:

  1. Beschreiben Sie die Tatsachen – möglichst objektiv, basierend auf Beobachtungen und Vereinbarungen, und weisen Sie auf den „Vereinbarungsbruch“ hin.
  1. Artikulieren Sie die (emotionale) Bedeutung: Was löst das bei 1. Beschriebene bei Ihnen aus?
  1. Weisen Sie darauf hin, welche\s Ihrer Bedürfnisse mittels des Vereinbarungsbruchs missachtet wurde\n und welche Konsequenz\en das nun wiederum für Sie hat.
  1. Artikulieren Sie klar, was nun ihr Wunsch bzw. Ihre Erwartung ist.

Ein Beispiel gefällig? Lassen Sie in unserem Eingangsbeispiel das Frontalhirn der Führungskraft sprechen:

  1. Ich habe heute von Ihnen einen Report bekommen, der nicht die vereinbarten Qualitätskriterien wie Schilderung der Problemsituation, Darlegung der Abweichung zu den Erfolgsindikatoren, Lösungsvorschläge zur Nachbesserung aufweist. Dies entspricht nicht der Vereinbarung, die wir im Zuge unseres Qualitätssicherungsprozesses definiert und akzeptiert hatten.
  1. Ich bin darüber irritiert und verärgert.
  1. Ich bin als Führungskraft dafür verantwortlich, dass Qualitätsstandards eingehalten werden und getroffene Vereinbarungen auch halten. Dazu gehört es auch, Reports zeitgerecht in der geforderten Struktur vorzulegen. Dies ist mir nun mit dem vorliegenden Papier nicht möglich. Würde ich es so vorlegen so würde ich selbst zum Vereinbarungsbruch gezwungen sein.
  1. Ich möchte daher, dass Sie dieses Dokument bis heute um 18 Uhr entsprechend unserer Maßstäbe überarbeitet haben und mir erneut vorlegen. Wie kann das sichergestellt werden?

Wie könnte der Erfolg des „4-Sprung-Modells“ erklärt werden?

  1. Es wurde nur aus der Eigenwahrnehmung gesprochen und auf Anschuldigungen verzichtet.
  1. Es wurden Beschreibungen, Bedürfnisse und Konsequenzen artikuliert – diese laden weniger zu „Aber, aber-Endlosschleifen“ ein.
  1. Es wurde ein klarer Auftrag zur Verbesserung gegeben und mit der Frage nach der Sicherstellung wiederum die\der GesprächspartnerIn zur Wahrnehmung ihrer\seiner Eigenverantwortung eingeladen.

Sie sind noch nicht so ganz überzeugt? Macht nichts! Könnte es vielleicht sein, dass noch kein diesbezügliches erfolgreiches Muster in Ihrem Mittelhirn abgerufen werden konnte? 😉

Anmerkung: Michaela Faulhammer, MAS ist als Organisationsberaterin, Coach und Mediatorin in unterschiedlichen Feldern tätig – sowohl in Österreich als auch international. Weitere Informationen finden Sie bei Interesse auf http://www.partners4.com

Kundschaft und Coach – eine TanzpartnerInnenschaft auf Augenhöhe


Systemisch-lösungsorientiertes Coaching wird manchmal mit dem Bild eines „gemeinsamen Tanzes“ beschrieben, welches ich grundsätzlich auch sehr passend finde. Nachfolgend werde ich einige Gedanken formulieren, die ich zum Bild von „Coaching als TanzpartnerInnenschaft“ habe:


Die Passung

Nun ja, es ist ja schon durchaus als mutig zu bezeichnen, mit dem Bedürfnis zu tanzen alleine bei einem Ball aufzukreuzen oder beim Tanzunterricht in einer Tanzschule vorstellig zu werden. Für manche ist es gleichbedeutend mit dem Eingeständnis, über keine\n passenden PartnerIn zu verfügen, auf eine\n Fremde\n angewiesen zu sein. Wer dann als TanzpartnerIn passt? Selbstverständlich, Eigenschaften wie Größe, Gewicht, Aussehen, Bekleidung, usw. können relevante Auswahlkriterien dafür sein, wer auserkoren bzw. von wem man zum Tanzen ausgewählt wird. Auch einschlägige Bildung – vielleicht noch zur Schau gestellt mit entsprechenden Abzeichen (etwa „Gold“) – und Erfahrung können ausschlaggebend für die Wahl bzw. das Gewählt werden sein. Klar, der erste Eindruck ist wichtig, sonst sagt das Gegenüber gleich „Nein“ oder verschwindet stillschweigend flugs an die Bar.

Was ist jedoch entscheidend, ob das begonnene Tanzen dann Freude macht und belebt oder aber zur lästigen Pflichtübung verkommt und Beklemmungen hervorruft? Neben einem erforderlichen Maß an Vorschussvertrauen geht es wohl um das Vermitteln eines Gefühls von Sicherheit und zugleich Leichtigkeit, um Haltung sowie um kooperatives Verhalten, das ist zumindest meine Vermutung – und auch Erfahrung.

Sicherlich, es gibt auch TänzerInnen, die alleine am Ball erscheinen, um ihre bisherigen Erfahrungen um neue zu bereichern und ihr Können zu vergrößern. Genau so gibt es auch Coaching-Kundschaften, für die es eine Frage der professionellen Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit und somit eine Selbstverständlichkeit darstellt, etwa vor wesentlichen Entscheidungen „auf der Probebühne Coaching“ die möglichen Vor- und Nachteile unterschiedlicher Entscheidungsvarianten „durchzuspielen“. Bei meinen KundInnen jedoch überwiegt die Zahl derer, die zuvor – aus ihrer Sicht erfolglos – versucht haben, mit einem Thema im beruflichen Kontext zurechtzukommen und sich auch eingestehen mussten, dass sie kein passendes Gegenüber haben, das sie zu Rate ziehen können oder wollen. Es stellt eine sehr beachtliche Leistung dar, sich dies einzugestehen und den Weg zu einer\einem Coach anzutreten.

Gewiss, eine Kundschaft muss dann erst einmal zu mir finden. Dabei kann – so haben es mir einige KundInnen später anvertraut – etwa eine Rolle spielen, dass ich gelernter Jurist („was G´scheites gelernt“) bin, Geschäftsführer und Vorstand in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen gewesen bin („kennt sich aus in der Wirtschaft“), nicht mehr ganz jung bin („kein Greenhorn mehr“), ein Mann bin (auch das Geschlecht kann mitentscheidend sein), usw. Meistens allerdings kommt jemand auf Basis einer Empfehlung einer anderen Kundschaft auf mich und zu mir, genieße ich also auf diesem Wege das Vorschussvertrauen von jemandem (daher gebe ich wenig auf „Coaching-Titel“, Zertifizierungen, aggressives Marketing, usw.).

Wenn ein Kunde\eine Kundin dann erst einmal vor mir sitzt, worum geht es dann? Er oder sie muss meiner Ansicht nach zunächst die Sicherheit gewinnen können, bei mir „gut aufgehoben“, d. h. an einen vertrauenswürdigen und kompetenten „Experten für hilfreiche Gespräche“ gekommen zu sein. Weiters ist eine Haltung der\des Coach wesentlich, die von der Überzeugung getragen ist, dass jedem Menschen eine Fülle von Ressourcen und Kompetenzen eignet („Potenzialhypothese“), das Gegenüber also kompetent ist, Expertin\Experte für ihre\seine „Angelegenheiten“. Und zudem geht’s ums Kooperieren auf Augenhöhe, um das neugierige Eingehen auf die Konstruktionen der Kundschaft, auf das, was ihr wichtig ist. Anders gesagt: Nur weil Mambo gespielt wird heißt das noch lange nicht, dass „Dirty Dancing” angesagt ist. Oder wollen Sie, wenn langsame Musik erklingt, dass Ihr\e PartnerIn gleich einen „L’amour Hatscher” aufs Parkett legt?


Das gemeinsame Tanzen

Was macht denn eine TanzpartnerInnenschaft auf Augenhöhe aus? Und wie lässt es sich trefflich gemeinsam miteinander tanzen? Zunächst einmal ist eine TanzpartnerInnenschaft keine TanzlehrerIn-Tanzschülerin-Beziehung, wo die\der Eine dem\der Anderen die „richtigen“ Schritte beibringt, sondern eine PartnerInnenschaft, wo jede\r ihre\seine Expertise einbringt und aufmerksam rücksichtsvoll die Füße der\des jeweils Anderen schont. Ganz wesentlich ist dabei die angemessene Nähe-Distanz-Balance, das Wahren des „Hoheitsgebietes“ der\des Partnerin\Partners. Ein Unterschreiten der gebotenen Distanz kann als einengend und aufdringlich erlebt werden, ein zu weiter Abstand wiederum kann als Desinteresse bzw. als Ambition zum „Line Dance“ aufgefasst werden, wo es für das gelingende Tanzen auch einmal reichen kann, nebeneinander das Gleiche zu tun.

Worauf es ankommt beim gemeinsamen Tanz miteinander? Es reicht so gar nicht, wenn jede\r für sich – sozusagen „auf dem Trockendock“ – die je spezifischen Tanzschritte beherrscht. Auf das Interagieren, auf die Wechselwirkung, auf das Finden eines passenden Rhythmus, auf das angemessene, Dynamik ermöglichende Überraschen, auf Variationen, die sich aus immer neuen Möglichkeiten ergeben – darauf kommt es an. Und: Auch wenn es für BeobachterInnen oft so leicht und geschmeidig wirkt: Es ist und bleibt Arbeit – die ja freudig und anstrengend zugleich sein kann. Wie meint Carlo Labin so treffend: „Der Tango – das sind zwei ernste Mienen und vier Beine, die sich amüsieren.

Und auch beim systemisch-lösungsorientierten Coaching geht es um das Miteinander, liegen die Parallelen zur TanzpartnerInnenschaft auf der Hand, geht es ums „Führen und Schritt halten“, um das unaufdringlich neugierige Wahrnehmen von Veränderungen, das freundliche Dranbleiben und Offen legen, das hilfreiche Impulse geben, das Anbieten von Möglichkeiten,…

Ein\e der Kundschaft hinterher hechelnde\r oder ein\e dem Kunden\der Kundin davon sprintende Coach ist selten hilfreich. Und was wäre, wenn die\der Coach die Tanzschritte und -figuren der Kundschaft auch nicht zu verstehen trachtete, sondern diese einfach genießen würde? So im Sinne eines „abstinenten Führens“ (© Regina Fichtl), wie das unlängst eine „meiner“ SeminarteilnehmerInnen genannt hat?


Tanz, Musik und Auftrag

Die Liste der Tänze ist lang und reicht so etwa von „African Dance“ bis „Zouk“. Was den TanzpartnerInnen die erklingende Musik (oder haben Sie schon einmal versucht, zu einem Walzer von Johann Strauß Salsa zu tanzen?) ist Kundschaft und Coach im Coaching der Auftrag. Wenn dieser etwa lautet, dass die\der Coach im Sinne eines advocatus diaboli Ideen der Kundin\des Kunden kritisch hinterfragen soll, so macht das ja einen signifikanten Unterschied zu einem Auftrag, der in Richtung „das Gespräch so strukturieren, dass ich nicht vom Hundertsten ins Tausendste komme“ lautet.

Übrigens: Ein Auftrag muss erst einmal angenommen werden, also für den\die Coach „operabel“ sein – vielleicht scheiden ja Aufträge zur Mitwirkung am Kick Ball Change aus, oder – mangels Möglichkeit zur Wahrung der gebotenen Nähe-Distanz-Balance – auch solche zur Teilnahme an einem „Hosentürlreiber“.

Dazu kann ich den Song „Tanzpartner“ von Funny van Dannen wärmstens empfehlen.

Systemisch-lösungsorientiertes Coaching nach dem „Wiener T-A-Z-A-Modell“ – ein Abriss


Systemisch-lösungsorientiertes Coaching mit spezieller Gesprächsstrukturierung
Coaching nach dem „Wiener T-A-Z-A-Modell“ (vgl. auch diese pdf-Datei) ist eine von mir im Laufe der letzten Jahre entwickelte spezielle Ausprägung systemisch-lösungsorientierter Prozessberatung von Einzelnen, Gruppen und Teams anlässlich beruflicher Aufgabenstellungen. Es zeichnet sich vor allem durch seine besondere Struktur aus, die sich – wenn eine Kundschaft dieses Strukturierungsangebot für hilfreich erachtet und die entsprechenden Fragen „annimmt“ – in jeder Coachingeinheit (nach dem „Joining“ sowie der Klärung der Themen „Coachingerfahrung der Kundschaft“, „Skizzierung der eigenen Auffassung von Coaching“, „Verschwiegenheit des Coaches\der Coach“, „Dauer der Coachingeinheit“, „Mitschreiben seitens des\der Coach\es“, usw.) wie folgt abbildet (Phasenfragen): Weiterlesen

Implementierung von Coaching im Unternehmen – ein paar Hinweise


Der „Reibach“ von Coaching
Das Vorhaben, Führungskräfte bei der Reflexion ihrer Konstruktionen „weicher“ Wirklichkeiten mithilfe des Settings „Coaching“ zu unterstützen, führt zunehmend zur Implementierung von Pools externer und teilweise (auch) interner Coaches in Unternehmen. Der „Reibach“ von Coaching liegt dabei idealerweise an einer größeren Flexibilität des Kunden\der Kundin, einem vergrößerten Spektrum an Entscheidungsoptionen der Kundschaft, dem angemessenen Steigern bzw. dem passenden Reduzieren von Komplexität, usw. – wobei die Bedeutung der Neutralität des Coaches\der Coach für hilfreiches und somit gelungenes Coaching nicht überschätzt werden kann. Weiterlesen

Coaching: „Auszeichnung“ für die Kundschaft oder „letzte Chance“?


Kurz vor Sommerbeginn erhielt ich einen Anruf von einem Abteilungsleiter eines mittelständischen Industriebetriebs zwecks Vereinbarung eines Termins für eine erste Coachingeinheit. Ich war positiv überrascht, dass mein Gesprächspartner, obwohl er gleich einleitend anmerkte, noch nie ein Coaching in Anspruch genommen zu haben, über eine Vielzahl von relevanten Informationen (Definition, Qualitätskriterien, häufige Themenstellungen, usw.) verfügte. Auf meine Fragen in Richtung Auftragsklärung (etwa „Wer kommt auf die Idee, dass ein Coaching hilfreich sein könnte?“, „Wer wird den Erfolg der Coachingmaßnahme wie und woran messen?”, etc.) erklärte mir mein potenzieller Kunde, dass er gerne – ohne jemandem Bericht erstatten zu müssen – aus eigenem Antrieb ein Coaching machen wolle und verwies mich auf die im Unternehmen für Coaching zuständige Personalentwicklerin, die ich doch bitte kontaktieren möge, weil diese über sämtliche Details des „Coachingprogramms für die erste und zweite Führungsebene“ Auskunft geben könne. Weiterlesen

Kaum Unterschiede? Dann ´rauf mit der Komplexität!


Werden in sozialen Systemen kaum Unterschiede gemacht so sei der\dem BeraterIn im Sinne der Beratungsleitlinie „Reiz des Gegenteils“ eine Erhöhung der Komplexität mittels Fragestellungen, die in Richtung Unterschiedsbildung, Verflüssigung von Eigenschaften sowie Hinterfragen lähmender Gewissheiten gehen, empfohlen. Erkennen lassen sich solche Systeme (hier am Beispiel eines Unternehmens) etwa an generalisierenden Aussagen wie etwa „alle Marketingleute sind exaltiert“, „nie lässt einen die erste Führungsebene zu Wort kommen“, „mein Chef war schon immer rücksichtslos“, usw. Weiterlesen

Vom „Prinzip konstruktiver Verblödung“ nach Sven Nachmann


Wenn KundInnen im Coaching von sozialen Systemen berichten, die eine hohe Komplexität aufweisen, weil sich etwa schon diverse BeraterInnen intervenierend eingemengt, sich mehrere Probleme eingestellt, sich unterschiedliche Restriktionen gezeigt haben, etc. – dann besteht die Gefahr des Verlierens der Handlungsfähigkeit.

Das Berücksichtigen der Beratungsleitlinie „Reiz des Gegenteils“ bedeutet diesfalls das Befolgen der Regel, dass bei Systemen mit hoher Komplexität hilfreicherweise komplexitätsreduzierende Maßnahmen ergriffen werden sollten. Es geht dann nicht etwa um das Sammeln zusätzlicher Informationen, sondern vielmehr um das bewusste Ignorieren von solchen. Eine diesbezügliche Komplexitätsreduzierung macht das Auffinden von Anregungen für konstruktive Lösungen in der Praxis wesentlich wahrscheinlicher. Weiterlesen

Zirkuläre Fragen im Coaching


Zirkuläre Fragestellungen erweisen sich häufig als hochwirksame (und etwa bei der Arbeit mit Systembrett als unentbehrliche) systemische Interventionen – sowohl im Einzel- als auch im Teamcoaching. Zirkuläres Fragen möchte ich an dieser Stelle definieren als „spezifisches Frageverhalten, welches nie direkt ist, sondern eine Außenperspektive erfragt, die dazu geeignet sein kann, neue Sichtweisen in einen Beziehungskontext einzuführen“. Zirkuläre Fragen können unter anderem dazu dienlich sein, Informationen über den Kommunikationskontext zu sammeln, Ideen für alternative Deutungsmuster und Verhaltensoptionen zu ermöglichen, Perspektivenwechsel anzuregen, herkömmliches Denken in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen infrage zu stellen, usw. Weiterlesen

Zweitbeste Anliegen oder: Erarbeitung der zu einem Thema zweitbesten Vorstellung\en in Zukunft im Coaching


Als essenzielle Basis für meine folgenden Ausführungen sind die Überlegungen von Gunther Schmidt zu „Sehnsuchtszielen“ zu nennen – von ihm durfte ich bereits sehr viel lernen…


Anliegen, deren Erreichen völlig oder weitgehend außerhalb des Einflussbereichs der Kundschaft liegen

Systemisch-lösungsorientiertes Coaching nach dem „Wiener T-A-Z-A-Modell“ folgt der Struktur, dass die Kundin\der Kunde auf Nachfragen seitens des\der Coach ihre\seine Themen benennt und in der Folge eines davon (jedenfalls ein Thema im beruflichen Kontext) zur Bearbeitung auswählt. Sodann wird durch den\die Coach die bestmögliche Vorstellung zu diesem Thema in Zukunft – Anliegen genannt – erfragt. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang das Hinterfragen, wieweit sich das Erreichen dieses Anliegens im eigenen Einflussbereich der Kundin\des Kunden befindet. In der Folge werden von Kundschaft und Coach ein Ziel im Sinne der SMART-Kriterien für das Gespräch entwickelt und dem\der Coach ein operabler Auftrag\operable Aufträge erteilt. So weit so gut… Weiterlesen